Escribiendo una nueva narrativa de startups con Rand Fishkin

En este especial episodio parte II, hablamos con SparkToro cofundador Rand Fishkin sobre su filosofía de trabajo relajado, formas alternativas de financiar un negocio, el poder de la intención para los fundadores, ¡y más!

 

Acerca de Rand Fishkin:

Rand Fishkin es cofundador y CEO de la startup de software de investigación de audiencia, SparkToro. Ha dedicado su vida profesional a ayudar a las personas a hacer mejor marketing a través de su escritura, videos, charlas, y su libro, Lost and Founder.

Cuando Rand no está trabajando, generalmente está cocinando una comida elegante para el amor de su vida, autora Geraldine DeRuiter. Si lo soborna con una excelente pasta o cócteles notables, felizmente levantará el telón sobre los secretos oscuros de la tecnología.

 

Acerca de SparkToro:

SparkToro® es una empresa de software fundada por Casey Henry y Rand Fishkin. Creemos que la investigación de mercado de alta calidad e inteligencia de audiencia debe estar disponible para todos, no solo para gigantes tecnológicos y aquellos con presupuestos enormes.

El camino de la financiación alternativa y el trabajo relajado con Rand Fishkin 

 

Transcripción del Episodio:

Brian Sierakowski: Bienvenido a Founder Chats de Baremetrics, donde hablamos con fundadores y escuchamos cómo iniciaron y crecieron sus negocios. Esta semana, hablamos con Rand Fishkin, fundador y CEO de SparkToro. 

Este episodio fue un poco diferente ya que Rand estuvo en el podcast hace dos años. Así que estamos continuando la historia donde la dejamos y específicamente enfocándonos en qué ha cambiado desde el último episodio. ¡Que lo disfrutes!

Brian Sierakowski: Rand, bienvenido de nuevo a Founder Chats. ¿Cómo estás? 

Rand Fishkin: Estoy bien. ¿Cómo estás, Brian?

Brian Sierakowski: Estoy fantástico. Para nuestra charla de hoy... Generalmente cuando hablamos con las personas, recorremos su viaje empresarial y hablamos sobre dónde comenzó y más o menos recorren cada paso para convertirse en un empresario y todas las pruebas y tribulaciones.

Pero ya has estado en el podcast antes. Y mi primer pensamiento fue que estuviste en el podcast hace mucho tiempo, pero luego lo verifiqué y estuviste en el podcast tan recientemente como en 2019. Y luego pensé en los últimos dos años y pensé, espera, en realidad, eso es como hace mucho tiempo.

Así que para este, no quiero decirle a la gente que si quieren escuchar esa historia, deberían volver y escuchar el primer episodio, pero deberían volver y escuchar el primer episodio. Lo que pensé que sería genial hoy, si te parece, es volver y decir: "Oye, bueno, ¿qué ha cambiado desde entonces?" 

El mundo ha cambiado mucho, obviamente. Tal vez pueda repasar algunas de las cosas de las que hablaste en el primer episodio y algunas de las otras cosas que te hemos visto hablar, y tal vez puedas darme la versión revisada de 2021. ¿Qué te parece? 

Rand Fishkin: Suena genial. 

Brian Sierakowski: Perfecto. Así que lo primero en lo que estaba pensando era que comenzaste en el espacio de consultoría y una de las cosas que dijiste, no creo que te esté poniendo palabras en la boca, pero por favor corrígeme si me equivoco, pero las relaciones de consultoría tienden a tener esto, ya sabes, dijiste que hay un poco de falsedad en ellas.

Creo que se está volviendo cada vez más popular básicamente convertir equipos de soporte y equipos de éxito hacia afuera haciendo algo de alcance saliente. No es realmente ventas y no es exactamente consultoría, pero creo que muchos productos SaaS están haciendo más trabajo y buscando a sus clientes de una manera más agresiva.

¿Todavía sientes lo mismo acerca de ese tipo de relación de consultoría falsa? ¿Y tienes alguna preocupación de que esto sea algo que se extienda al mundo del servicio al cliente? 

Rand Fishkin: A ver. Así que estoy adivinando la palabra que usé, porque así es como siempre lo pienso en mi propia mente, fue transaccional.

Así que no es que la relación sea falsa, es una relación real. Puede ser excelente y positiva. Conozco muchos consultores que tienen relaciones maravillosas con sus clientes y viceversa. Somos cliente de muchas consultorías que hemos usado, ya sabes, elevate y conversion rate experts y una serie de consultores individuales para toda clase de cosas.

Me encanta usar consultores y agencias para todo lo que posiblemente pueda. No entiendo por qué otras empresas no lo hacen, Y obviamente las relaciones que tengo con ellos son excelentes. Lo que no me gusta es cuando soy el consultor, la naturaleza transaccional de la relación que siento emocionalmente con mis clientes y clientes potenciales, ¿verdad?

Como si siempre estuviera intentando complacerlos porque tengo que hacerlo, porque es parte de mi negocio. Y por alguna razón, especialmente en mis veinte, cuando comencé como consultor, fui muy malo navegando esas relaciones. 

¿Sería bueno en ello ahora? Quizás. En cuanto a tu pregunta sobre equipos de éxito del cliente, estoy de acuerdo contigo en que muchas, muchas grandes empresas SaaS, incluso medianas empresas SaaS, empresas de software probablemente tengan un brazo de servicios muy grande e intenten ocultarlo en sus números porque algunos inversores todavía desconfían de los ingresos por servicios, pero no deberían. Eso es solo un sesgo tonto por parte de los inversores.

Creo que las empresas de software inteligentes reconocen que el valor de vida del cliente y los márgenes y la persistencia de esas relaciones pueden ser excelentes. Obviamente, Salesforce tiene una relación similar a la consultoría con muchos de sus clientes, los grandes y los pequeños. HubSpot tiene lo mismo. Ya sabes, si miras las, bueno, las top 50 empresas SaaS por cuota de mercado público o tamaño de mercado público, casi todas tienen una relación similar a la consultoría y un equipo similar a la consultoría en éxito del cliente u incorporación o servicio al cliente, ese tipo de cosas.

Y eso está bien. 

Brian Sierakowski: Así que la naturaleza transaccional no es realmente como una verdad universal. Estabas diciendo más bien que esto es algo que no te gusta particularmente, o al menos no en ese momento. 

Rand Fishkin: Exactamente. Todavía no me gusta. Preferiría mucho tener la mayor desconexión posible de las relaciones financieras y transaccionales con las personas que conozco. Es solo, así soy yo. Soy raro. 

Brian Sierakowski: ¿Se siente diferente para ti? Por ejemplo, si tienes un cliente que se suscribe a tu software. ¿Se siente bien para ti? 

Rand Fishkin: Lo hace porque pueden irse en cualquier momento. E incluso ni me daré cuenta. Si alguien se me acerca en un evento... las personas venían y decían: "¡Oh, somos cliente de Moz!" Eso es genial, maravilloso. Eso es fantástico. Y si cancelan su membresía, eso también está bien, ¿verdad? No es lo mismo que: "Oh, oye, somos tu cliente personalmente".

Brian Sierakowski: Interesante. Veo. Hay como una pequeña indirección. Es una desviación.

Rand Fishkin: Es algo así como: "Oh, oye, trabajas en Hertz. Una vez alquilé un auto de Hertz". "Oh, genial". En lugar de, ya sabes, eres un contratista para mí. Me consultas. Tenemos una llamada mensual. Me presentas cómo te va con nosotros. Ese es un tipo muy diferente de relación. 

Brian Sierakowski: Interesante. Sí. Y tal vez la razón por la que me fui por el camino del éxito es que siento que casi nos estamos metiendo en ese tipo de relación donde nos estamos comunicando proactivamente con los clientes. Estamos mirando su cuenta. Estamos intentando, al menos en el lado de Baremetrics, ayudarles a descubrir qué podrían estar haciendo mejor.

Solo hemos visto muchos más dashboards de Baremetrics que todos los demás. Así que me pregunto si nos estamos metiendo en esa situación donde es como, oh, oye, bueno, ya sabes, los vemos cancelar. Y estamos como, "oh hombre, les enviamos. Es casi algo divertido.

Es como si les hubiéramos enviado tantos grandes consejos y trucos y los recibieron bien. 

Rand Fishkin: Sí. Se siente mucho más personal.

Brian Sierakowski:  Correcto. Y tal vez eso sea solo una pieza de psicología que vamos a necesitar mejorar en la gestión. 

Rand Fishkin: Sí, es la opción de todos. Lo hermoso de ser un fundador y crear tu propio negocio es que tienes la opción de decidir qué tipos de problemas quieres asumir y qué tipos de problemas no quieres asumir.

Y uno de los problemas que no quiero asumir es cambiar mi psicología para ser más sólidamente inmunizado contra la naturaleza transaccional de las relaciones de consultoría. Como que simplemente, no me importa trabajar en ese problema. Prefiero simplemente trabajar alrededor de él. Y creo que esto es algo hermoso en lo que muchos fundadores deberían pensar: aquí hay un problema en el que no quiero trabajar. ¿Cómo trabajo alrededor de él? ¿Cómo evito ese problema completamente diseñando un negocio que no necesite ser bueno en eso? 

Brian Sierakowski: Sí. Eso es realmente interesante. Y es casi hasta el punto que mencionaste antes, alrededor de cómo hay todas estas fuerzas del mercado. Por ejemplo, mencionaste que los VCs son algo así como anti-ingresos por servicios. Entonces las empresas lo ocultan y lo rodean, pero has recorrido un camino bastante largo para llegar al punto donde te importa lo que piensan los VCs y sabes, te has metido en esa situación. Así que sí, eso es, eso es realmente interesante. 

Rand Fishkin: Sí, obviamente creo, y probablemente lo sepas de nuestra conversación anterior, y creo que es casi universalmente un error aceptar capital de riesgo, sin mencionar, preocuparse por lo que piensan tus inversores de capital de riesgo una vez que lo tienes.

Creo que ambas son errores. 

Brian Sierakowski: Interesante. Quiero hablar más sobre eso también. Hay algo más en mi lista aquí que anoté cuando estaba escuchando el episodio anterior y se me hace, por favor, corrígeme si me equivoco, pero se me hace, como si tuvieras un sistema para tu psicología.

Como si tuvieras algo resuelto, incluso en lo que estás diciendo de… no tienes esta preocupación evidente sobre cómo, "todas las empresas geniales están haciendo esto, así que necesito cambiarme". Es como, bueno, este soy yo. Y esto es quién soy.

Es como algo muy, casi muy zen y atento. ¿Sientes lo mismo sobre ti mismo? ¿Sientes que tienes un sistema de psicología que te está funcionando?

Rand Fishkin: Definitivamente está mejorando. No creo que lo tenga todo resuelto de ninguna manera, pero creo que una de las cosas que viene con la edad y algo de madurez emocional y algunas experiencias malas es que te vuelves más sabio sobre quién eres y qué te encanta hacer y qué odias hacer y qué te da energía en tu día y qué te quita esa energía y te hace sentir mal.

Y esas son cosas de las que tengo la suerte de ser muy consciente, ¿verdad? Una de las cosas que sé sobre mí mismo, por ejemplo, es que no tengo interés en ser un proyecto ambicioso, una oportunidad de baja probabilidad de llegar a, ya sabes, sea lo que sea, cien millones de ingresos recurrentes anuales con un negocio SaaS. No me importa un comino.

Como, simplemente no podría importarme menos. En realidad, Brian, eso es probablemente, eso probablemente ni siquiera es la forma correcta de decirlo. Creo que reconozco de mi historial y de estar dentro del entorno de capital de riesgo con mi empresa anterior, y luego algo así como despertarme a lo que está pasando es que el capital de riesgo como una clase de activos está intencionalmente diseñada para aprovechar los descuentos fiscales que se otorgan a las ganancias de capital sobre los ingresos.

La industria del capital de riesgo, para cualquiera que no lo sepa… como ocho de cada diez firmas de capital de riesgo, no superan el mercado de valores público y devolverán dos de cada diez. Y la única forma en que pueden hacer eso es a través de la tasa de impuesto a las ganancias de capital, por supuesto. Así que esencialmente estás obteniendo una clase de activos que financia algunos cientos de miles de empresas al año con el objetivo de que algunas docenas de esos cientos de miles lo hagan extraordinariamente bien. 

El resto tiene un viaje en algún lugar entre mediocre y realmente sombrío. Lo que eso produce es esencialmente un mundo como el mundo en el que vivimos, donde, en la economía más amplia, hay unos pocos ganadores y una enorme masa de perdedores.

Mucha desigualdad de ingresos, mucha inequidad de riqueza, mucha envidia y contienda e ira y frustración y tristeza, los restos de las carreras y vidas financieras de toneladas de personas porque podrían haber estado ganando más dinero en una empresa más grande, pero fueron algo así como seducidos a una startup donde esperemos que sus opciones los iban a hacer ricos.

Y por supuesto, el 99% de las veces eso no sucede, a veces eso sucede incluso cuando sucede, si no las ejecutaron correctamente. O no negociaron correctamente. Sea como sea. Ese es un mundo feo. Simplemente no quiero ser parte de él. No entiendo –eso no es verdad. Entiendo el atractivo. Entiendo cómo lo venden.

Y sí, creo que, ya sabes, la parte hermosa de envejecer es que puedes reconocer sistemas de los que no quieres ser parte y luego simplemente alejarte. 

Brian Sierakowski: Suena tan simple y lógico cuando lo planteas de esa manera. 

Rand Fishkin: No, no es simple. No hay nada en ello que sea simple. ¿Está Baremetrics respaldada por capital de riesgo? Oh, 

Brian Sierakowski: Somos propiedad de una firma de capital privado.

Rand Fishkin: Oh, está bien. Sí. Así que sí, mi antigua empresa Moz, acaba de ser comprada por una firma de capital privado hace tal vez tres meses, cuatro meses. El capital privado tiene sus propios desafíos, pero al menos está la expectativa, ¿verdad? Que te pagarán salarios de mercado y que tus probabilidades de durar son mucho, mucho mayores que una empresa respaldada por capital de riesgo.

Brian Sierakowski: Hay mucha similitud con el mundo del capital de riesgo, pero tienes razón. Hay algunas diferencias. Tuve la misma conversación con uno de los socios de la firma de capital privado y fue algo así como, bueno, dijeron, "Queremos estar en el percentil 95 del capital privado.

Y es como, bueno, ¿qué necesitamos hacer para hacer eso? Y dijeron, simplemente no pierdan dinero. Y ya sabes, por supuesto me estoy riendo y, ya sabes, golpeándolos con mi codo, como, sí, claro. Y dicen, "No, en serio". Creo que el capital privado y el capital de riesgo se agrupan en la misma categoría. Eso es una revelación para muchas personas donde estar entre los mejores del mundo, si devuelves algo, si le devuelves el dinero a la gente, eres algo así como financiación instantánea de nivel Dios S-tier 

Rand Fishkin:  Quiero decir, el capital de riesgo ciertamente no es así, ¿verdad? Porque muchas de las empresas quiebran. Moz, por ejemplo, creo que no se me permite revelar cuál fue el precio de venta o lo que sea, pero puedo darte un ballpark que nuestros primeros inversores en la primera ronda probablemente ganaron algo entre cinco y siete veces su dinero en el trato de Moz.

Pero el problema era que nos financiaron inicialmente en 2007. Y entonces durante qué, 14 años, la tasa de retorno simplemente no es lo suficientemente buena. Probablemente apenas se recuperaron o perdieron dinero en comparación con si simplemente lo pusieron en el S&P 500. 

Brian Sierakowski: En realidad, es muy interesante de considerar también.

Yo, un tonto, estoy como, "pero podría haber sido mejor" Aquí es donde literalmente estás sentado aquí y diciendo, no, como, literalmente te estoy dando los hechos de lo que ha sucedido. 

Rand Fishkin: Básicamente, lo que estoy diciendo es, ya sabes, Moz como una empresa que devolvió.

Rand Fishkin: Algo así como cinco a siete veces el dinero que se invirtió en ella a sus primeros inversores ni siquiera es lo que un capitalista de riesgo consideraría un golpe básico. ¿Verdad? Es un, "Eso fue malo. No hagamos eso de nuevo". Lo que realísticamente va a suceder es que, si eres una firma de capital de riesgo, deberías hacer eso muchas, muchas, muchas veces más. E intentar encontrar el que va a hacer cinco a siete veces en cuatro años o tres años, o el que va a hacer 50 veces en 14 años. 

Brian Sierakowski: Es extraño de considerar también, porque siento una presión similar desde el lado del operador. La forma en que pienso sobre lo que estamos haciendo internamente, es como, bueno, podríamos hacer 10 proyectos en el cuarto trimestre y podríamos tener 10 objetivos y tal vez logremos uno de ellos. 

Y eso sería realmente increíble. O, podríamos establecer cinco objetivos y luego podríamos reducir un poco nuestro alcance o simplemente podríamos enfocarnos en una cosa. Podríamos realmente, realmente sacar esa una cosa del parque.

Es interesante de considerar desde una perspectiva de capital de riesgo, ya que teóricamente tienes menos control. Bueno, sí, entonces tiene sentido lanzar 10 cosas por ahí, sea como sea, ya sabes, y simplemente jugar con los números. Tal vez. No sé. No sé si en realidad es una buena idea o no, pero la gente lo está haciendo y parece que están ganando dinero. 

Rand Fishkin: Creo que este es el desafío, ¿verdad? Las historias que se cuentan y las que se amplifican y se cubren en la prensa y aparecen en Tech Meme y se habla en el Wall Street Journal y todo eso son la una de cada 1,000, 1 de cada 100 empresas que lo hacen extraordinariamente bien con las clases de activos, ¿verdad?

No hay cobertura. Casi nunca la he visto a menos que haya un escándalo enorme. Casi nunca he visto cobertura de, oh, "Aquí hay un análisis de este fondo de capital de riesgo y las 80 empresas en las que invirtieron durante los últimos tres años que todas han quebrado. Y vamos a contar las historias tristes de los 6,000 empleados que trabajaron en esas 80 empresas y cuánto dinero perdieron, cómo eso afectó a sus familias y amigos."

No, no, pero ¿hablaremos de cómo Travis Kalanick compró, no sé, la vieja mansión de alguna estrella pop. Claro que sí. Eso definitivamente va a estar en la prensa, ¿verdad? La capacidad de un individuo en el actual ecosistema de tecnología y, ya sabes, medios de fundadores, para poder reconocer racionalmente las probabilidades que enfrentan es prácticamente imposible.

Simplemente no creo que sea razonable pedirle a un fundador que considere las probabilidades porque, por supuesto, cada fundador piensa que es el atípico, ¿verdad? Como entrar en este mundo e intentar recaudar dinero de capital de riesgo, tienes que pensar que eres literalmente uno en 1,001 en un millón, y eso es lo que tienes que ser.

Lo que no reconoces es que no solo tienes que ser uno en un millón en la población general, luego tienes que ser uno en mil entre el uno en los millones que han sido seleccionados para tomar capital de riesgo y poder recaudar y esperemos que haga crecer una empresa. Simplemente no hay reconocimiento de eso.

La tasa de fracaso, ya sabes… muchas personas bromean sobre el peor negocio en el que podrías estar es el negocio de restaurantes, ¿verdad? Sea cual sea la tasa de supervivencia de cinco años 10 años de restaurantes, la tasa de supervivencia de diez años de restaurantes en los Estados Unidos es como tres veces mejor que un negocio respaldado por capital de riesgo.

Si abres una tienda de sándwiches en la esquina, es mucho más probable que dentro de 10 años todavía estés en operación y sirviendo exitosamente a tus clientes y empleando a tu equipo que si inicias una empresa respaldada por capital de riesgo. 

Brian Sierakowski: Eso es bastante salvaje.

Rand Fishkin: Es muy extraño. 

Brian Sierakowski: Sí. Demuestra que los sándwiches son un producto bastante duradero.

Como bastante bueno. Hemos estado trabajando en ellos por un tiempo. Creo que el mercado está de acuerdo en que los sándwiches son bastante duraderos. 

Rand Fishkin: Quiero decir, necesito uno de vez en cuando. 

Brian Sierakowski: Mencionaste que has llegado a un proceso de pensamiento a través de tu experiencia y a través de reflexionar sobre ello y con algo de tiempo y algo de sabiduría, iba a preguntarte qué les dices a los emprendedores que recién están comenzando o que lo están pensando, o, ya sabes, tal vez tu respuesta para mí va a ser, bueno, realmente no puedes, como, no puedes enseñar estas cosas. Como, o alguien va a, ya sabes, pensar de esta manera o no va a pensar de esta manera. 

Rand Fishkin: Espero que no sea verdad.

Espero que haya una mentalidad de apertura a alternativas. Y creo que está comenzando a haber algo de cognición en torno a las inequidades y el desafío y los problemas, problemas sistémicos de la industria de capital de riesgo y más ampliamente, la industria de startups tecnológicas. Me parece que estamos viendo eso.

Me parece que mi trabajo, mi obligación es, no es decir, no inicies una empresa. Es decir, fundar una empresa es increíble. Llegas a construir esta cosa. Es creativo y artístico, y también puede cambiar tu vida y la de tu equipo si lo haces bien. Mi prerrogativa es simplemente contar la historia de formas alternativas de financiar y construir tu negocio.

Y lo loco que es loco para mí es que no tienes que recaudar capital de riesgo ni ir tras estas clases de activos de alto riesgo y bajo rendimiento. Puedes, no quiero decir muy fácilmente, pero tan fácilmente como puedes recaudar capital de riesgo, que es bastante difícil, puedes tan fácilmente buscar métodos de financiación alternativos.

Estos incluyen, ya sabes, inversores privados con una estructura única, como lo que hicimos en SparkToro. Y obviamente abrimos nuestros documentos para que otras personas pudieran hacerlo. Hay un montón de fondos alternativos que existen ahora que son algo así como financiar el modelo de cebras sobre unicornios, ¿verdad? Esta idea de empresas que están diseñadas para crecer a cualquier ritmo que puedan razonablemente en lugar de, ya sabes, nave espacial o morir en el intento.  

Hay alternativas de crowdfunding, hay alternativas de préstamos basados en ingresos. Nunca ha sido más barato autofinanciar una empresa. Esas alternativas simplemente presentan un camino de muchos negocios más pequeños con tasas de crecimiento que son sostenibles y escalables con perspectivas de supervivencia a largo plazo que se ven más como un negocio pequeño normal, y sin resultados que puedan ser financieramente transformadores, pero financieramente transformadores para un número mayor de personas y distribuidos en esos, ¿verdad? 

Entonces, cuando piensas en, ya sabes, Oye, aquí hay este sector de mercado, algún negocio de capital de riesgo va a ganar, sea lo que sea, el 80% del mercado. Y dos fundadores van a hacerse muy ricos y todos los demás no tanto, u Oye, 50 empresas, cien empresas, 10,000 empresas van a iniciar en este sector.

Se combinarán para tal vez el 80% del mercado en general. Y, esa riqueza se distribuirá y las tasas de crecimiento serán menores. Y la concentración de retornos financieros será menor, pero está bien. Eso es, creo que en realidad es algo hermoso. Así que es algo filosófico, ¿verdad?

¿Quieres participar en un ecosistema donde tienes una oportunidad muy pequeña de ser el gran ganador o quieres participar en un ecosistema donde tienes una oportunidad mucho mayor de ser más pequeño, pero aún así tener éxito y operaciones continuas? 

Brian Sierakowski: Sí. Eso es realmente interesante. Solo estoy tratando de transportarme mentalmente a donde estaba cuando estaba comenzando mi primer negocio.

Y creo que probablemente todavía, es solo que todavía soy demasiado tonto para entender que, ya sabes, una mayor probabilidad de, ya sabes, un resultado financiero ligeramente peor es mejor en general. 

Rand Fishkin: Sí. Quiero decir, creo que desafortunadamente los últimos, ya sabes, 20, 30 años de la economía estadounidense y la cultura estadounidense en particular, esto podría ser cierto en Canadá y Europa en menor medida. Pero definitivamente ha sido inculcado en todos nosotros, esta idea de que hay unos pocos ganadores y muchos perdedores.

Así es como consigues. La desigualdad de ingresos y riqueza de EE.UU. en general y esta idea de las élites contra todos los demás y todo ese tipo de cosas. Y, obviamente, ya sabes, ahora estamos en un nivel de desigualdad de riqueza que creo que técnicamente rivaliza o incluso supera el de los años veinte, que históricamente es muy peligroso.

Eso es generalmente cuando suceden muchas cosas terribles, pero oye, hombre, quiero decir, yo, tengo mucha empatía por la gente que siente que tiene que ser el único ganador entre mil perdedores, ¿verdad? Oye, tengo que convertirme en millonario o morir intentándolo. Porque simplemente no puedo, no puedo sobrevivir en esta economía con nada más y lo entiendo, es doloroso y, y horrible la forma en que nuestra cultura refuerza esa idea. Es una especie de cultura de ganador de lotería. 

Brian Sierakowski: Quizás estoy yendo por el camino equivocado aquí porque estoy diciendo algo como, bueno, la solución a este problema es la nueva entrada para personas más jóvenes o que están comenzando su primer negocio. La responsabilidad está en ellos para que se den cuenta de que tienen una opción que no es la ruta de capital de riesgo.

Pero, ya sabes, también son los menos educados y menos experimentados. Entonces quizás el vector real para el cambio aquí sea como, antes solíamos celebrar al emprendedor en serie, alguien que reuniría dinero y luego estaría en la cinta de correr de capital de riesgo, como por siempre a través de múltiples empresas.

Quizás ese sea el camino hacia, una mejor visibilidad de, en tu caso. Como, eres como lo intenté y yo, ya sabes, ese no fue el sabor para mí. Así que voy a hacer algo diferente. Y ya sabes, solo voy a presentarme como un modelo a seguir para cualquier otra persona para decir, oye, e incluso puedes, incluso puedes saltarte el primer paso si quieres. 

Rand Fishkin: Sí, creo que mi esperanza es simplemente establecer un ejemplo de cómo se puede hacer eso y luego amplificar ese viaje con el mismo entusiasmo que lo hacen los fundadores respaldados por capital de riesgo y los medios que cubren empresas respaldadas por capital de riesgo. Es un trabajo arduo, pero mi esperanza es que SparkToro tenga éxito durante los próximos años y continúe prosperando.

Quizás en algún momento haya una continuación de mi libro Lost and Founder, el que discutimos en 2019, y quizás eso ayude a que se entere un poco más de gente. Es un trabajo arduo, hombre. No tienes un interés particular de decenas de miles de, ya sabes, gente élite muy, muy rica para amplificar esos tipos de historias.

Mientras que todos los capitalistas de riesgo y todas las firmas y todos los inversores limitados que ponen dinero en capital de riesgo, todos tienen un gran interés en ver que ese ecosistema mediático continúe amplificando y apoyando esa única narrativa de que este es el camino. 

Brian Sierakowski: Sí, es interesante. Y creo que nosotros, además de todas las otras cosas de las redes sociales que suceden en nuestros cerebros, creo que como el éxito contra todas las probabilidades y, ya sabes, o esta historia de éxito fantástica es algo que es muy, muy atractivo.

Como estabas diciendo, este fundador compró esta casa de playa o este, ya sabes, auto deportivo o lo que sea, como sea, para tu punto eso es noticia. Supongo que también lo entiendo. Porque en mi cabeza estoy pensando como, bueno, ¿cuál es el otro titular de una empresa bootstrap… 

Rand Fishkin: …que sigue yendo bien año tras año?

Brian Sierakowski: Exactamente. Proporcionando servicios de forma confiable e independiente a clientes que los aprecian. Simplemente no tiene el mismo atractivo. 

Rand Fishkin:  Sorprendentemente, los empleados felices no son acosados ni quemados. No es realmente una historia, pero debería serlo. Se merece serlo. 

Brian Sierakowski: Sí. Una empresa bootstrap decide operar al 50% durante dos semanas para proteger a los empleados del agotamiento.

Rand Fishkin: Qué cosa hermosa. Nosotros en SparkToro, tenemos esta idea. Solo somos tres, pero tenemos esta idea de trabajo tranquilo. Estoy en una zona de productividad de trabajo profundo, ya sabes, hoy y tengo dos o tres horas donde estoy resolviendo cosas y consiguiendo que se hagan, y eso es genial y se siente maravilloso.

Y luego me siento un poco cansado al final. Y técnicamente hay cuatro o cinco tareas más en mi plato, pero voy a entrar y jugar algunos videojuegos y dar un paseo y hacer cena porque simplemente no me siento así. Y eso es increíble. Eso no es algo que deba ser denostado, burlado y desdeñado, que la cultura del hustle definitivamente lo hará. Eso es, en mi opinión, dos cosas.

Uno, es respetuoso con el ser humano, que es una cosa maravillosa. Y dos, cuando hago ese trabajo y estoy en un lugar mentalmente mejor, menos cansado, la calidad del trabajo y el resultado de ese trabajo será mejor. Y la empresa en realidad lo hará mejor porque. Y así creo que ese es un modelo mental realmente difícil de trabajar porque hemos sido entrenados por los medios y empapados culturalmente con esta idea de que trabajar duro y trabajar a través del dolor y la fatiga y dedicar esas pocas horas extra de esfuerzo, incluso aunque hayamos trabajado un día completo, eso es lo que debe ser alabado y apuntado, pero no es así, eso es una narrativa completamente falsa de la que hemos sido alimentados, ¿verdad?

Esta idea de que después de, ya sabes, siete u ocho horas de trabajo, las próximas tres horas de alguna manera van a ser igualmente productivas. Eso es solo un montón de tonterías. 

Brian Sierakowski: He escuchado a algunas personas hacer el argumento de que, bueno, si estás comenzando un negocio y estás asumiendo todo este riesgo y ya sabes, es realmente difícil y desafiante.

¿Por qué estás haciendo todo eso solo para trabajar las mismas horas que trabajarías en un banco de inversión, cuál es el punto? ¿Cuál es el beneficio de esta lucha adicional y estos riesgos adicionales que estás asumiendo, si no es para establecer tu propio horario? ¿No es eso lo que nos prometieron? Inicia un negocio y puedes establecer tu propio horario y ser tu propio jefe.

Rand Fishkin: Parte de eso seguramente es poder lograr algo que quieres que exista en el mundo. Quiero este software que ayuda a la gente con investigación de mercado e investigación de audiencia, quiero que eso exista. No existía antes, no había una solución como esta. Quiero que SparkToro exista.

Voy a trabajar muy duro, largas horas para que eso suceda. Y la realidad extraña que me ha sido inculcada es que esa es una falsa elección. Que las largas horas y el trabajo difícil es algo que puedes eludir si eres inteligente y reflexivo sobre cómo diseñas y construyes tu negocio y cómo diseñas y construyes tu día laboral y cómo estructuras la empresa que estás construyendo.

Y está bien, no solo está bien, es más ideal si estructuras y construyes un negocio que requiera la menor cantidad posible de horas. Te daré un ejemplo, ¿verdad, Brian? Ayer, quizás el domingo pasamos a mil suscriptores pagados en Spark, lo cual es increíble. Como, simplemente hermoso.

Estoy super emocionado por eso. Ya sabes, no es como fue con Moz donde celebramos e hicimos una publicación de blog y una pequeña fiesta, pero es divertido. Es genial. Como, es excelente pasar un hito así. Y también ayer me estaba dando cuenta como, oh hombre, creo que solo recibimos una solicitud de soporte durante todo el día.

Y fue solo como un correo electrónico muy fácil de responder. Tuve este reconocimiento como, Oh Dios mío, de alguna manera hemos construido un negocio donde concebiblemente, los tres podríamos no trabajar, tener mil suscriptores. Y mientras uno de nosotros respondiera un correo electrónico, estaría bien. Porque el negocio en muchos aspectos se gestiona solo.

El código que Casey construyó como lo hace. No recuerdo como una reunión de padres y maestros ayer y tuvo que recoger a sus hijas de la escuela y fue como, tengo que hacer la colada. Lo que Casey está haciendo es su pareja, su esposa trabaja a tiempo completo, así que excelente. Fantástico.

Ya sabes, fui a mis dos paseos y jugué mis videojuegos y hice un montón de mi trabajo y me perdí un poco y eso está bien. Recuperaré hoy. 

Brian Sierakowski: Sí. Eso es realmente poderoso. Entonces, si tenemos a alguien que está en esa mentalidad de, está bien, no sé si queremos comenzar con un caso que sea completamente de cultura del hustle.

Probablemente la persona promedio que trabaja en una startup está más en el extremo de que tengo demasiado en mi plato. Y la forma para que yo llegue al otro lado es pasar más tiempo y abrirme paso a través de cuáles son los pasos por los que me gustaría llevarte para decir, está bien, estés donde estés en el espectro, y quiero traerte aquí, a este lugar más tranquilo y reflexivo. ¿Qué proceso usarías, te gustaría que te guiara a través de para llegar allí? 

Rand Fishkin: Sí, creo que una parte enorme de esto es el diseño del negocio en sí. Es diseño de producto y diseño de relación con el cliente, y es diseño de tu marketing y diseño de tu estructura financiera y diseño de tus incentivos y de tu equipo.

Cuando miro hacia atrás en mi tiempo en Moz, diría que hubo muchas, muchas semanas donde estaba trabajando 50, 60 o más horas. Muy pocas donde alguna vez hiciera como 80 o más, pero muchas de 50, 60 o más. Voy a adivinar que probablemente cien horas completas cada mes fueron inútiles, lo que significa que técnicamente estaba trabajando, ¿verdad?

Estaba respondiendo correos electrónicos y escribiendo cosas y creando cosas y, ya sabes, sentándome en reuniones y dando retroalimentación a la gente, bla, bla, bla, bla, bla, y el 50% o más fue en vano. No agregó valor a los clientes. No hizo que el producto fuera mejor. No hizo que el negocio fuera más eficiente.

Estaba trabajando por trabajar. Estaba trabajando duro para trabajar duro, no para tener un resultado o un logro. Y cuando miro los horarios de muchas personas y hablo con ellos sobre lo que están haciendo, son reuniones. Es compromiso con el cliente o investigación con el cliente o proyectos que son esencialmente de alto consumo de tiempo, mucho horario, y luego como en persona o a través de zoom o ese tipo de cosa que no necesita existir.

Eso podría terminar rodeándolo de otras maneras. Entonces, como ejemplo, muchas, muchas empresas tienen mucha estructura alrededor de, oye, para validar que esta próxima característica sea la próxima característica que deberíamos construir, vamos a saltar a través de docenas de semanas de trabajo, distribuidas entre múltiples miembros del equipo.

Van a haber como estas tres personas. Van a hacer un montón de entrevistas con clientes, y luego vamos a ejecutar esta encuesta y luego vamos a bla bla bla. Alternativamente, simplemente podríamos construirlo. ¿Verdad? Podríamos tener a alguien que sea como, sí, construye eso. No, no construyas esto. Y al tomar esa decisión, literalmente podrías ahorrar, ya sabes, 30 o más semanas de trabajo entre múltiples personas.

Eso es bastante genial. Es una buena cosa que hacer. ¿Verdad? Y luego solo tomas esas decisiones basadas en la mejor información que tienes y tienes una disposición a estar equivocado a veces. Y quizás elijas construir las cosas que creas que son la mejor combinación de bajo esfuerzo para construir e alto impacto para construir.

Y quizás te inclinas un poco más en el de bajo esfuerzo. Esa es una excelente manera de tomar esas decisiones. Quizás diseñes un programa de servicio al cliente que sea exclusivamente por correo electrónico. Entonces no tienes chat en tu sitio web y no hay número de teléfono y quizás seas muy receptivo por correo electrónico, pero sin otros canales.

Entonces todo viene de. Hmm, mira eso. Ese un canal hace que las cosas sean mucho, es cómo decides no configurar Slack. Ahora no tienes nada que revisar, ¿verdad? No hay nada que siempre esté encendido que pudiera estar alimentándote conversación constante. Oh, mira eso. Eso realmente, eso realmente reduce la comunicación a solo las cosas más importantes y reflexivas que la gente tiene que estructurar en un correo electrónico.

Esto es lo que hacemos en SparkToro. Entonces hay muchas formas de diseñar un negocio que sean la relación de resultado más alto a la menor cantidad de trabajo. 

Brian Sierakowski: Parece que hay una especie de jerarquía aquí. Entonces, si alguien es alguien en el estado no reformado de estar super ocupado, muchas horas y ya sabes, golpeando ese lugar de agotamiento, suena como que podrías empezar en la parte inferior y decir, está bien, Primero que nada, ¿cuáles son las cosas que estás haciendo que simplemente no son útiles?

¿Necesitabas enviar ese correo electrónico? ¿Tiene que ser una reunión, lo que sea, hay esos tipos de cosas muy tácticas, o quizás subes un peldaño en la jerarquía y dices, está bien, bueno, ¿cuáles son estos proyectos por los que estás pasando?

¿Como cuál de estos simplemente no va a llevarte al final al que necesitas llegar? Y luego puedes subir un peldaño más y decir como, bueno, está bien. Ahora que nosotros, ya sabes, tenemos una serie fija de proyectos que creemos que tenemos razones para creer que serán exitosos van a ser buenos para la empresa.

Bueno, ¿cuál es la forma en que podemos hacer eso? Es casi como si fuera interesante. Porque es una especie de, creo que has tocado esta cosa una y otra vez, pero simplemente es como, oye, como, bueno, ¿cuál es la forma fácil de hacer esto? ¿Cuál es la forma amable de hacer esto? Como, trátate a ti mismo como si fueras alguien a quien amas tipo situación. 

Creo que la gente generalmente tiene un conjunto bastante riguroso de estándares para sí misma, pero si imaginas decir tu diálogo interno a alguien más a quien amabas, nunca harías eso. Es casi la versión corporativa de eso. 

Rand Fishkin: Exactamente así es.

Creo que desafortunadamente estamos acostumbrados a entornos corporativos que abusan de los miembros del equipo y unos a otros y a nosotros mismos, y estamos acostumbrados a una sensación de que no merecemos el éxito, que no merecemos buenos resultados a menos que estemos sufriendo y luchando. Y eso tampoco es verdad. Ya sabes, es realmente extraño imaginar un mundo en el que trabajar seis horas o cinco horas en un día y hacer buen trabajo es recompensado con un salario alto, con buena salud y beneficios sólidos.

Y luego el resto de tu día es disfrutar de tu vida. Y eso no, eso no tiene sentido para la mayoría de los estadounidenses. Pero tienes la opción, es tu elección, especialmente fundadores, ¿verdad? Yo, ya sabes, yo, yo no quiero sugerir que si actualmente estás en trabajo de mantenimiento o en el campo de la hospitalidad o ese tipo de cosas, ¿verdad?, que tengas la opción de ser como, oye, ya sabes qué, voy a decirle al hotel que solo voy a trabajar seis horas hoy, y luego me voy a casa. No, no tienes esa opción. Pero fundadores, tienes esta opción. 

Tienes que tomar esta decisión y puedes elegir reclutar y contratar personas que sean muy eficientes, bajo número de horas. Puedes elegir construir un negocio que esté estructurado de esta manera.

Pero yo no lo haría, no empezaría desde abajo. Correcto. No comenzaría con, oh, está bien. Tengo cien personas en mi equipo y todas están haciendo todas estas cosas ocupadas y como, ¿qué puedo quitar del plato de esta persona? Comenzaría desde la cima estratégicamente, ¿cuáles son las iniciativas que realmente necesitamos lograr?

¿Qué se puede eliminar de todo eso? ¿Cuál es la cantidad mínima de comunicación que podría suceder al respecto? ¿Cómo reducimos el número de canales de comunicación y el número de mensajes que reciben las personas? ¿Cómo nos aseguramos de que las personas tengan mucho trabajo profundo, tiempo enfocado para entrar en la zona y luego lograr lo que necesitan lograr?

Y tienen muy pocas distracciones además de eso. ¿Cómo nos aseguramos de que haya muy poca aleatoriedad, todo eso? 

Brian Sierakowski: Sí. Es tan interesante. Reflexionando sobre mí mismo, he recibido retroalimentación muchas veces de algo así, probablemente no exactamente con esas palabras, pero algo como, oye, simplemente relájate, ¿sabes? Tómate tiempo, menos es mejor.

Rand Fishkin: Haz menos, mejor. 

Brian Sierakowski: Sí. O incluso simplemente haz menos. He recibido esa retroalimentación directa cuando, ya sabes, establezco objetivos para el trimestre y ese tipo de cosas. Constantemente recibo retroalimentación de algo como, oye, bueno, quizás simplemente intenta hacer menos cosas. Y siempre he sido como, sí, pero ya sabes, más cosas es mejor. Entonces, como, ¿por qué haría eso, amigo?

Rand Fishkin: No sé si has leído mucho sobre las empresas más antiguas del mundo, pero ya sabes, hay algunos cientos de empresas que han estado alrededor durante cientos de años y casi todas ellas están en pocas ubicaciones en el mundo.

Creo que muchas están en Japón. Hay algunas en Italia y algunas en otros países así. Y son casi exclusivamente, creo que son quizás exclusivamente enfocadas singularmente. Solo hacen una cosa. ¿Verdad? Hay un onsen en Japón que ha existido durante 700 años. Hacen exactamente lo que hacían hace 700 años, que es dirigir un hotel muy bonito con el hermoso baño natural de agua caliente.

No ha cambiado. Ya sabes, obviamente ha sido actualizado y las habitaciones tienen wifi y, ya sabes, baños modernos y todo ese tipo de cosas. Y continúan haciendo ese tipo de mejoras. Pero lo único que no ha sucedido es que no han intentado. No han apuntado al crecimiento a toda costa.

Han apuntado a sobrevivir durante un tiempo muy largo con un margen de ganancia saludable. Y eso es algo que en los Estados Unidos funcionaba muy, muy bien y era el objetivo de casi todas las empresas hasta los años 70, cuando un grupo de individuos ricos presionaron al gobierno federal para que los ganancias de capital se gravaran a una tasa mucho más baja.

Una vez que los ganancias de capital fueron del 15% e los ingresos ordinarios fueron del 40%, todos dijeron, espera, no quiero ganar dinero. Quiero crecer y luego vender cosas. Creo que la mayoría de los empresarios tienen muy poco concepto de cuánto los incentivos fiscales los afectan, como, bueno, "no me meto en negocios por incentivos fiscales. No me importa un comino si mis impuestos son esto o aquello", pero no entienden cómo eso impacta la macroeconomía.

Y realmente, realmente lo hace. Por eso el capital de riesgo funciona de la manera que lo hace. Por eso la inversión privada funciona de la manera que lo hace. Por eso Wall Street funciona de la manera que lo hace. Es todo ganancias de capital sobre ingresos ordinarios. Y si estás dispuesto a dejar eso de lado personalmente… Entonces SparkToro, nos gravan ingresos ordinarios.

Somos una LLC. Nuestros inversores reciben dividendos que son parte de sus ingresos regulares y se gravan a esa tasa. Podrían decir, ay, estoy perdiendo el 20%, 25% de mis ganancias de SparkToro. Y mi respuesta es sí, pero todos los beneficios superan eso, ¿verdad? 

Brian Sierakowski: Eres como, lo siento…, 

Rand Fishkin: Pero no tenemos que crecer a toda costa.

Nuestro enfoque no tiene que ser exclusivamente crecimiento. Puede ser sobrevivir durante un tiempo muy largo. Mira, digo, SparkToro está tratando de crecer. Tenemos un objetivo de crecimiento mensual del 5%. Acabo de revisar, ya sabes, en nuestro contador, oh, bueno, lo alcanzamos el 21, hoy en realidad 101% del objetivo. Entonces, como, puedes hacer esto.

No estoy diciendo que el crecimiento no sea algo a lo que apuntar, pero puede equilibrarse con otras cosas. Es solo una mentalidad totalmente diferente de dirigir un negocio y por qué fundar un negocio, qué estás haciendo con él. Y creo que la parte que me frustra tanto, Brian, es que es extraña e inusual.

Brian Sierakowski: Es un sistema completo, que creo que es algo así como lo que dijiste al final. Como si hubieras pasado por toda esta filosofía. Y creo que incluso en mi subconsciente y probablemente en otros oyentes, estamos pensando como, está bien. Ya sabes, si estás bien, no, ya sabes, no estás creciendo tan rápido, no quieres ser una empresa de hipercrecimiento o lo que sea, pero no, estás creciendo en, ya sabes, un punto de referencia excelente.

No es como un ajuste al sistema actual. Es una filosofía completamente nueva, una filosofía completamente nueva y puedes, puedes hacer todas estas otras cosas y también puedes hacerla crecer, como lo que sea que termine siendo para este mes, 6% o 7% o cualquier número que sea.

 

Rand Fishkin: El objetivo que tengo para el negocio es… tengo esta estructura correcta, donde esencialmente priorizamos cosas.

Pienso en esto en relación con mi empresa anterior donde la prioridad esencialmente fue a inversores, mercado, clientes, equipo, en ese orden. La estructura del negocio esencialmente fue diseñada para mejorar lo que los inversores necesitaban y querían más que nada, y luego lo que el mercado necesitaba y quería, y luego lo que nuestros clientes existentes necesitaban y querían, y luego lo que el equipo necesitaba y quería.

Y por supuesto, cuando haces de tu equipo la última prioridad, obtienes la cultura de startup tecnológico habitual y SparkToro es muy diferente. Son clientes existentes, equipo, mercado e inversores. Como, oye, si hay un cliente existente y tiene un problema de alta prioridad, nos inclinaremos hacia atrás. 

Pero también hemos construido un negocio donde eso sucede muy raramente. Miré mi correo electrónico esta mañana. Creo que había como tres consultas de servicio al cliente. Respondí a una, Casey respondió a una, era como un reembolso. Una fue alguien que necesitaba acceso a una cuenta diferente.

La tercera fue una pregunta sobre cómo hacer una búsqueda. Fue como, está bien, eso es bastante bueno para 1,020 clientes o lo que sea. 

Brian Sierakowski: Absolutamente. Bueno, Rand, tenía en mente que la última pregunta que iba a hacerte es… debido a tu posicionamiento, tu vasta experiencia con SEO y todo lo que estás haciendo con SparkToro. Iba a hacer una pregunta más dirigida como, oye, alguien que está comenzando hoy.

¿Cuáles serían tus recomendaciones de marketing e investigación? Hemos ampliado la conversación un poco más allá de eso. Entonces, si aún no has cubierto tus pensamientos principales aquí, si alguien está escuchando este podcast y quiere iniciar una empresa o quiere convertirse en fundador o ser fundador de nuevo, ¿cuáles son tus recomendaciones para comenzar? ¿Cuáles son los primeros pasos que recomendarías que tomen?

Rand Fishkin: Hmm. Sí, ese es excelente. Creo que con cautela y consideración reflexiva, considerando los aspectos de cómo quieres dirigir tu negocio y luego siendo capaz de hacer algunos experimentos en esos campos para asegurarte de que, A, sea efectivo B sea relativamente eficiente. Como puedes hacer ese trabajo y no es increíblemente agotador para tu energía y odias cada minuto de él y no está consumiendo todo tu tiempo.

Y luego ve que está moviendo efectivamente la aguja para cualquier estructura que quieras construir, ¿verdad? Entonces, si dices, oye, me estoy metiendo en lo que sea, bienes de consumo y voy a hacer este producto para servir a este mercado particular y aquí está quién creo que lo necesita y lo quiere.

Y voy a hacer algunos experimentos al respecto para descubrirlo. Me gustan esas filosofías, ¿verdad? Me gusta el enfoque MVP en las primeras etapas y los experimentos. Mi consejo que difiere del mundo tradicional de startups tecnológicas es que no tienes que ir rápido. No tienes que dedicar horas a hacerte sentir productivo.

Puedes lograr una pequeña cantidad de trabajo todos los días en tu tiempo libre o mientras trabajas en tu trabajo diurno, o puedes obtener financiación y aún así puedes darte permiso para no tener que trabajar hasta los huesos y puedes ser muy eficiente con dólares.

Una de las formas en que Casey y yo fuimos muy eficientes con dólares que es súper extraña en el mundo respaldado por capital de riesgo… Mantuvimos el equipo, solo los dos de nosotros durante casi los primeros tres años del negocio. Así que básicamente eso mantuvo nuestros costos increíblemente bajos. No teníamos mucho gasto. Fue básicamente pagarnos a nosotros mismos y nuestro seguro de salud y obtuvimos algunos créditos de AWS, así que en realidad no comenzamos a gastar mucho en costos de tecnología hasta creo que a principios de este año. 

Nos dio mucho tiempo para experimentar y construir algunas cosas y luego ver cómo iba a ir. Hicimos básicamente todo nosotros mismos en nuestro tiempo. Entonces sí, ¿habría sido más rápido si hubiéramos construido un equipo y ya sabes, a seis o siete personas y luego tratamos de correr para sacar algo? Sí, tal vez probablemente podríamos haberlo hecho en, no sé, 12 meses en lugar de demorarnos casi 20 meses, creo que para lanzar nuestro producto.

No exactamente, como 19 meses. Entonces, ¿podríamos haberlo hecho más rápido? Sí. ¿Podríamos haber escalado más rápido después de sacamos el producto? Tal vez un poco. ¿Fue ese el camino correcto para nosotros? No lo creo. Y puedes hacer esto también. Incluso puedes hacerlo si recaudas capital de riesgo, como diles, 

Rand Fishkin: No les digas, diles que vas a hacer como, oh sí, vamos a tener hipercrecimiento. Vamos a ir como un cohete, blah, blah, blah, blah, blah. Y luego una vez que se cierre la ronda, sé como ¡psicología! No tienes que hacerlo. No te van a detener de hacer lo que quieres hacer. Especialmente después de esa carrera inicial, tienes control. No creo que los CEO se den cuenta de cuánto poder tienen incluso en ese tipo de estructura.

Puedes hacerlo lentamente y con facilidad y decirle a tus inversores, oye, ya sabes qué vamos a hacer. Nos aseguraremos de que este dinero dure. Vamos a llegar a la rentabilidad para que nunca tengamos que recaudar de nuevo. Sé que quieres que intentemos crecer a toda costa y morir en el intento, pero eso no es lo que va a suceder.

Tus inversores podrían sentirse un poco engañados, pero cuando tienes un negocio rentable de largo plazo que tal vez eventualmente alcance sus objetivos, te perdonarán. 

Brian Sierakowski: Ese es realmente un buen punto es que el resultado es eso. Si estás en un grupo de no-jonrones, entonces iba a decir, te descartan más o menos, eso es realmente malo de decirlo. 

Rand Fishkin: Correcto. Te ignoran y eso es genial. Es de alguna manera genial, ¿verdad? Tener un negocio que está, que es rentable. Y eres como, oye, ya sabes, irías a las reuniones de la junta y serías como, oye, nos está yendo bien. Estamos, no estamos creciendo, ya sabes, 10X trimestre tras trimestre, pero nos está yendo bien. 

Brian Sierakowski: Sí, eso es realmente genial. En resumen, tienes más o menos todos los consejos tradicionales de startups de experimentación, obtener experiencia de dominio, pero tu truco adicional, si puedes llamarlo así, además de todos esos tipos de cosas es tómate tu tiempo y cuídate.

Casi suena como si nunca quisieras estar en una posición donde estés intercambiando tu vitalidad y tu vida por tu empresa, o, ya sabes, el producto o como quieras decirlo.

Rand Fishkin: La forma en que pienso en ello es de dos maneras, ¿verdad? Si tu objetivo eventual es tener el negocio más grande posible, si quieres ser una especie de monopolio en tu espacio, nada menos que el éxito de nivel Google, Facebook, Amazon te hará feliz. Entonces, el modelo de capital de riesgo clásico es adecuado para ti. Y mi sensación es que 99 de cada 100 empresarios que recaudan capital de riesgo no quieren eso.

Y entonces tienes que fingirlo más o menos. Tienes que venderlo a tus capitalistas de riesgo. Y luego una vez que entras en tu negocio, ahora puedes adoptar la mayor parte que desees de la filosofía del trabajo tranquilo. Y en su lugar puedes decir, seremos MailChimp. ¿Verdad? ¿Que acaba de vender, no sé cuántos miles de millones de dólares o lo que sea, verdad?

Les fue genial. Y un montón de negocios son así, ya sabes, en Atlassian y Surveymonkey, creo que acaba de cambiar su nombre y, ya sabes, un montón de otras empresas, ¿verdad? Donde es mucha más una filosofía de trabajo tranquilo y un enfoque. Es crecimiento lento durante un largo período de tiempo que se compone porque has construido un producto y un equipo en un mercado que funciona bien en lugar de, oye, ¿cómo vamos a crecer 200% año tras año, porque tenemos que recaudar nuestra próxima ronda para sobrevivir? 

¿Y si no tuvieras que recaudar la próxima ronda para sobrevivir? Solo insto a la gente a que se haga esa pregunta. 

Brian Sierakowski: Creo que tienes completamente razón de que, ¿cuál es tu objetivo? Tienes completamente razón. Si quieres crear una empresa del tamaño de Google, realmente no hay muchas formas excelentes de llegar allí sin recaudar un montón de efectivo. 

Pero si tu objetivo es, simplemente quiero tener suficiente dinero, no un montón de dinero, no una cantidad loca de dinero. Pero dinero para ser muy cómodo y vivir una gran vida.

Bueno, las opciones disponibles que tienes frente a ti, como cómo realmente quieres llegar allí, se acaban de ampliar bastante. Y creo que tienes razón, que todos están adoptando el enfoque de Google cuando es como, bueno, tengo una buena vida. Hay muchas formas muy geniales e interesantes de llegar a algo como tener una buena vida.

Rand Fishkin: Simplemente voy a compartir esto porque creo que las personas no lo creen hasta que realmente lo escuchan. Cuando dejé Moz, Brian, la empresa estaba generando aproximadamente 50 millones de dólares anuales en ingresos. Era rentable. Tenía una tasa de crecimiento muy lenta. Creo que era algo así como un crecimiento del 5% o así año tras año.

Entonces el crecimiento se había estancado mucho. Esto fue, ya sabes, tal vez cuatro años después de que renuncié como CEO y estaba ganando 200,000 dólares al año, que mira, es un salario muy bonito. Y puedo decirte muy honestamente, que casi todos mis amigos que trabajaban en consultoría, que habían iniciado una pequeña agencia o eran un consultor de SEO independiente.

Me estaban ganando y lo habían estado haciendo durante un buen tiempo. Y fue bastante extraño, ya sabes, tener esas conversaciones y ser como, espera un momento, espera un momento. Fundaste Moz y está ganando como 50 millones de dólares al año. Construiste esta cosa, posees el 20% de la empresa. ¿Y me estás diciendo eso? ¿Mi agencia de tres personas me está ganando más dinero que tú cada año? ¿Qué? Yo era como, ¡sí, claro que es así! 

Brian Sierakowski: ¡Me alegra que estemos hablando de esto! 

Rand Fishkin: Sí, claro. Como si creyera que, había probablemente, no sé, 25 de los 200 empleados de Moz que ganaban más que yo, ¿verdad? Casi todos mis amigos que trabajaban en Amazon, Microsoft, Google, Apple, todos ganaban más que yo. 

Así que, oye, solo estoy diciendo, podrías pensar que llegar a decenas de millones de dólares en ingresos con una empresa que mucha gente conoce y un nombre de marca y todo eso va a ser más exitoso financieramente… malas noticias, amigos. 

Brian Sierakowski: Sí. Es casi como si solo estuviéramos haciendo todas las suposiciones y luego simplemente tomando la historia más popular que existe e intentando aplicarla a lo que estamos haciendo. 

Rand Fishkin: Eso es definitivamente cierto. Pero Travis consiguió esa mansión. Así que… probablemente también tú vas a comprar una mansión. 

Brian Sierakowski: Él sí consiguió esa mansión. Pero piensa en la factura de electricidad. 

Rand Fishkin: Ay, hombre. Ese tipo es probablemente personalmente responsable de como un porcentaje real del cambio climático. 

Brian Sierakowski: ¿Verdad? Sí. Eso es justo. 

Rand Fishkin: Profundamente problemático. 

Brian Sierakowski: Sí. Creo que necesitamos otra hora para hablar de eso. Está bien. Quiero dejarte ir, Rand. Ha sido excelente. Realmente agradezco que hayas tomado el tiempo para compartir lo que estás haciendo y algo de tu pensamiento y cómo ha evolucionado tu camino. También agradezco que amplíes la perspectiva. Creo que es realmente interesante y útil incluso considerar cosas, ya sabes, como, ¿de dónde vinieron los capitalistas de riesgo? 

Y solo compartir historias personales de que funciona de manera más tranquila y siendo más enfocado y siendo más amable contigo mismo. No es un compromiso como si fueras a ser pobre, pero también puedes hacerlo, puedes tenerlo de alguna manera.

No sé si esto es demasiado fuerte de una afirmación, pero de alguna manera puedes tenerlo todo. Solo necesitas ser realmente intencional y necesitas ser realmente, realmente reflexivo. Me alegra que estés compartiendo tu historia. Porque, ya sabes, hay muchos arquetipos diferentes en los que la gente podría basarse para lo que están haciendo.

Creo que el hecho de detenerse cuando terminas de trabajar y jugar videojuegos cuando quieres jugar videojuegos e ir a caminar cuando quieres ir a caminar, eso es, eso es bastante poderoso, ya sabes, una trinidad bastante poderosa. 

Rand Fishkin: Te lo digo, hombre, ¿cómo lo llaman los italianos? La vita bella, ¿verdad? La especie de zen, como la apreciación de tu vida y el mundo que te rodea y la gente… Yo tomaría eso. 

Solo una última cosa, Brian, una última cosa, es difícil de compartir. Así que, ya sabes, cuando Moz fue vendida, Geraldine y yo obviamente ganamos una buena cantidad de dinero, ¿verdad? Éramos dueños de mucho (mi esposa y yo), somos dueños de mucho de la empresa… Mi mejor amiga en el mundo, como fue la oficiante en nuestra boda, fue la CEO de Moz, Sarah Bert.

Estuvo muy cerca de nosotros en nuestras vidas. Y hace años, 2016 o algo así, nuestra relación llegó a un punto de quiebre muy importante. Perdimos mucha confianza. Tuvimos todas estas cosas terribles que pasaron entre nosotros. Y prácticamente no nos hemos comunicado desde entonces, ya sabes, aunque técnicamente fue mi jefa durante un par de años más en Moz. 

 Geraldine y yo nos sentamos después de este depósito gigante que llegó a nuestra cuenta bancaria y dijimos, si pudiéramos retroceder, si pudiéramos volver en el tiempo y mantener nuestra amistad con Sarah y si ninguna de estas cosas terribles que sucedieron, solo como resultado, hubiera sucedido.

¿Cambiaríamos esta cantidad gigante de dinero por eso? Y no hay ni una puta duda en mi mente, de todo corazón, de todo corazón, cambiaría ese dinero. Lo devolvería a cambio de esa, esa persona increíble. No sé qué le pasó, pero sí, absolutamente. Incluso si hubiera significado que Moz fracasara y, ya sabes, no trajera dinero a sus inversores y propietarios, lo haría.

Definitivamente lo haría porque, mira, el dinero es una cosa excelente, pero no es la única cosa. 

Brian Sierakowski:  Ese era el costo verdadero. Y cuando sumaste tus horas y el estrés y suena como amistades personales muy profundas... 

Rand Fishkin: Solo tanta, tanta pérdida, tanto dolor y relaciones rotas y personas enojadas y no vale la pena.

Rand Fishkin: No vale la pena. No vale la pena. 

Brian Sierakowski: Este no es el lado de la historia que se cuenta, volviendo a lo que dijimos al principio. Puedo decirte desde mi posición, ya sabes, no he estado en el juego tanto tiempo, pero he escuchado otras historias. Como que piensas en todas estas, ya sabes, cofundadores de los que oímos hablar sobre la ruptura de cofundadores y las peleas de cofundadores, porque eso es sensacionalista de lo que estamos hablando. 

Pero estas eran dos personas que eran o mejores amigas o socias. Estas dos personas tenían que tener la fe y la confianza, ya sabes, en una relación que está más allá de básicamente cualquier relación excepto estar en una relación comprometida durante un período extendido.

Eso es realmente lo que es. Y vemos el relato de las rupturas. Entonces hay costos colaterales reales y dolorosos, daños colaterales para muchos de estos. 

Rand Fishkin: Absolutamente. Brian, un placer absoluto hablar contigo como siempre y cualquier cosa que pueda hacer por ti, para Baremetrics, para tu comunidad. Amo a la gente a la que estás ayudando, mi amigo, y espero que podamos volver a hacer esto en un par de años, y podamos hablar de esperemos aún más cosas que ambos aprendimos. 

Brian Sierakowski: Muchas gracias por tu tiempo. Realmente lo agradezco. 

Esa fue nuestra conversación con Rand Fishkin, cofundador y CEO de SparkToro.

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