Tabla de Contenidos
Después de ejecutar nuestro SaaS, Snipcart, durante dos años, fue el precio lo que disrumpió la armonía de nuestro pequeño equipo. Fue el precio lo que desencadenó nuestro primer argumento real.
Nuestro gerente de producto acababa de sugerir agregar una tarifa mínima a nuestra comisión basada en porcentaje. Y nuestro ingeniero líder y yo nos opusimos drásticamente a la idea.
"Olvídalo, Georges, no lo vamos a hacer," le dije sin rodeos.
"Confía en mí, chicos, he estado pensando esto todo el fin de semana. Hice las matemáticas, y tiene más sentido de lo que creen," respondió, tan tranquilo como siempre.
No confiaba en él, en absoluto. Nuestra promesa de marketing principal siempre había sido si no vendes, nosotros no cobramos. Pensé que alterar esto causaría una tormenta de quejas, dañaría nuestra marca y perjudicaría nuestro negocio.
Pero estaba equivocado. Completamente equivocado. Y hoy, voy a mostrarles por qué.
Voy a profundizar en el cambio de precios que hicimos en Snipcart hace un tiempo. Compartiré métricas, resultados y, más importante aún, las lecciones que aprendimos de la experiencia.
¿Listos? Hagámoslo.
Primero, un poco de contexto
Cuando lanzamos nuestra solución de comercio electrónico orientada a desarrolladores en 2013, la precios usando solo nuestro instinto. Todos veníamos de un trasfondo de servicios y teníamos casi ninguna experiencia con productos SaaS. Así que nos conformamos con una fórmula simple que creímos facilitaría el inicio a los usuarios: 2% de las ventas mensuales.
Audaz y claro en nuestro primer sitio, escribimos:
Muchos disfrutaron de este enfoque sin riesgo. Muchos lo odiaron. Pero seguimos con él durante dos años de todas formas.
A medida que la base de usuarios e ingresos seguían creciendo, también lo hacían nuestros datos empresariales. Ahora teníamos números significativos que podíamos procesar y retroalimentación relevante que podíamos usar.
Nuestro gerente de producto decidió que era hora de retroceder para analizar estos datos. Así que lo hizo.
Para obtener una mejor comprensión de nuestro negocio, se sumergió en un conjunto de métricas. Y emergió con ideas nuevas y procesables.
Por qué decidimos cambiar nuestros precios
Al revisar nuestros números y datos de clientes, nos dimos cuenta de cuán asimétricas eran nuestros esfuerzos de soporte. Déjame explicar.
Descubrimos que el 80% de nuestros ingresos provenían del 20% de nuestros clientes. Lo que significaba que, en un modelo de precios solo por comisión, el 80% de nuestros clientes pagaban $0 por usar la plataforma mientras contactaban el soporte con frecuencia.
La barrera de entrada reducida (% vs. $ fijo) atrajo a clientes que no necesariamente estaban comprometidos en construir un negocio de comercio electrónico serio. En muchos casos, incluso atrajo a usuarios que no se sentían cómodos usando un producto orientado a desarrolladores. Porque para ellos, lo peor que podría suceder era perder un poco de tiempo, sin ningún impacto en su billetera.
Y por un tiempo, estábamos bien con esto. Hicimos todo lo posible para ayudar con su integración de comercio electrónico, a veces incluso escribiendo código para su propio sitio.
Pero después de ver cuál era nuestro CLV promedio bajo, y cómo nuestros esfuerzos de soporte constantes estaban impidiendo el desarrollo del producto, tuvimos que cambiar algo. Después de todo, estábamos proporcionando el mejor soporte de desarrollador a desarrollador que pudimos para un producto de calidad que aportaba valor tanto a desarrolladores como a comerciantes.
Para decirlo de manera más franca: no podíamos permitirnos pasar horas de soporte para usuarios que generaban prácticamente cero ingresos. Éramos—y todavía somos—ejecutando un negocio autofinanciado. Nuestro ROI tiene que estar en punto si queremos sobrevivir en nuestro espacio altamente competitivo.
Entonces, después de estar de acuerdo con la propuesta de nuestro gerente de producto, lanzamos un experimento de precios simple:
Establecimos la tarifa mínima de nuestro 2% en $10.
¿Por qué $10? Basándonos en los datos que analizamos, vimos que el 80% de nuestros clientes vendían menos de $500 al mes (2% de $500 = $10). Esto nos dio un punto de referencia para que este cambio de precios tuviera un impacto significativo en el negocio.
Agregamos la información a nuestra página de precios, y lo dejamos muy claro en el panel de control del usuario.
Para cualquier cliente que venda más de $500/mes, esto tuvo cero impacto.
¿Pero para todos los demás? Esto significaba $10 de su billetera, cada mes. $10 que quizás nunca tuvieron la intención de gastar al registrarse.
Así que una vez que dejamos de argumentar y decidimos simplemente hacerlo, tuvimos que manejar el siguiente paso: comunicar la noticia a todos nuestros usuarios existentes.
Manejando el anuncio y el rechazo
Ojalá pudiera decirte que fue una transición sin problemas. Pero no lo fue.
Creímos que habíamos jugado bien nuestras cartas. Tres meses antes de que el nuevo precio entrara en vigor, enviamos numerosos anuncios y recordatorios a través de nuestro boletín. También agregamos una notificación prominente en el panel de control del comerciante. Actualizamos nuestra página de precios y Preguntas frecuentes. Durante ese período, solo unos pocos correos electrónicos inquietantes llegaron repetidamente a nuestras bandejas de entrada.
Cosas como:
Lo siento chicos, pero creo que esto es un gran error de su parte. Su modelo de precios basado en porcentaje es una de las únicas razones por las que mis clientes aceptaron usar Snipcart. Te recomiendo encarecidamente que reconsideres esta decisión. De lo contrario, tendré que dejar de usar tu servicio para mis clientes actuales y futuros.
Estos correos electrónicos generaron una buena dosis de dudas e inquietud, especialmente para nuestro ingeniero principal y para mí. Pero continuamos adelante con nuestra decisión. Eventualmente, llegamos al punto crítico: el día de facturación del nuevo precio.
Y ahí, mis amigos, es cuando comenzaron los correos electrónicos. Vaya, estábamos abrumados.
Incluso con nuestras Gorgias plantillas de respuesta personalizables, quedamos atrapados en hilos de correo electrónico y soporte durante días. Fue entonces cuando notamos que la diferencia sutil entre una "tarifa mínima" y una "tarifa fija adicional" era más difícil de explicar de lo que habíamos pensado. Mucho más difícil.
Una vez más, teníamos miedo. Pero nuestro gerente de producto seguía tranquilizándonos. Porque, por frío que suene, sabía lo que arriesgábamos con este movimiento: usuarios que no estaban dispuestos a pagar $10 al mes por su proveedor de soluciones de comercio electrónico. No estábamos perdiendo clientes; estábamos perdiendo usuarios que no generaban ingresos, pero que agotaban nuestros recursos de soporte e infraestructura.
Nos tomó mucho tiempo superar este bombardeo de comunicaciones. Porque nos comprometimos a proporcionar explicaciones exhaustivas a cualquier cliente que se comunicara, independientemente de su uso de Snipcart. ¿Por qué? Porque nuestra decisión retroajustada tuvo más que un impacto en los números: también rompió una promesa que habíamos hecho en el pasado. Por lo tanto, hicimos algunas excepciones puntuales aquí y allá cuando tenía sentido.
Enfatizamos la importancia de optimizar los esfuerzos de nuestro pequeño equipo, e intentamos manejar esto con honestidad y transparencia.
Después de la tormenta, las métricas brillantes y los signos de dólar
Después de toda esta retroalimentación negativa que recibimos, me preocupaba que nuestra tasa de registro—nuestro crecimiento completo, para ser honesto—sufriera un golpe fuerte. Pero no fue así.
¿Por qué? Porque el ciclo de conversión de Snipcart es frecuentemente largo: los desarrolladores que encuentran nuestra solución no siempre son clientes "urgidos" que buscan integración de comercio electrónico inmediata. Muchas veces, experimentarán con Snipcart en modo de prueba gratuito y lo discutirán ampliamente con otras partes involucradas en el proyecto (clientes, colegas, jefes, etc.) antes de empezar a vender.
Nuestras observaciones clave:
- Notamos una ligera caída en la tasa de activación posterior al registro, es decir, ingresar nuestra clave de API en vivo y comenzar a vender de verdad. Una disminución de aproximadamente 2-3%, para ser exacto.
- Perdimos un total de cero clientes pagadores. Como dije anteriormente, este cambio no los afectó en absoluto.
- Perdimos casi la mitad de nuestra base de usuarios (alrededor de 2,000 cuentas en ese momento), todos clientes no pagadores y algunas tiendas zombi. Esto alivió mucho la presión en nuestro soporte.
- En los meses siguientes, triplicamos nuestros ingresos. Esto nos permitió contratar a un nuevo desarrollador, acelerar la velocidad del desarrollo de productos y seguir ofreciendo ciclo de vida del cliente soporte estelar.
Unos meses después, nos reunimos de nuevo en la sala de conferencias. Nuestro gerente de producto mostró el siguiente gráfico de crecimiento de ingresos en nuestro monitor:
"Está bien, Georges. Ahí está: tenías razón," dije.
Sonrió de oreja a oreja.
Conclusiones sobre precios y flexibilidad en SaaS
Creo que la belleza de un negocio SaaS reside en su flexibilidad última: impulsada tanto por humanos como por datos, y moldeada por experimentos; puede reaccionar a factores de estrés, recuperarse, adaptarse, evolucionar y, en última instancia, crecer.
Y este pequeño experimento de precios que realizamos le dio a nuestro SaaS un crecimiento muy necesario. Cualquier SaaS que construya un negocio rentable (y no solo aspire a la adopción del producto) debería considerar seriamente este tipo de estrategia.
Además, también nos dejó algunas lecciones clave con las que quiero terminar este artículo:
- Los clientes, sin importar cuán vocales y convincentes sean, nunca deben dictar tu precio. Al final, es tu decisión.
- El crecimiento no siempre tiene que traducirse en "hacks", técnicas de inbound o adquisición de pago. El precio puede ser crucial aquí, y tienes 100% control sobre él.
- El precio es flexible, pero la confianza no lo es. Así que asegúrate de hacer tus cálculos y saber cómo comunicarte efectivamente con los clientes antes de decidir.
Hemos estado ejecutando y creciendo con este nuevo precio durante casi un año. Las cosas se ven bien, y estoy muy contento de que decidimos confiar en nuestro gerente de producto con esta decisión. Pero aún así, creo que hay otros modelos de precios que podrían ayudar a sostener nuestro crecimiento aún mejor.
Tendremos que rebobinar el ciclo de experimentos y comenzar de nuevo antes que después.
