Aumentamos los Precios en un 250%: Lo Bueno, Lo Malo y Lo Que Hubiéramos Hecho Diferente

En abril de 2022 aumentamos los precios de Baremetrics.

Esta fue la primera vez que aumentamos nuestros precios desde el lanzamiento en 2013. No hicimos una corrección pequeña, aumentamos nuestros precios en un 250%.

Cobramos a los clientes según su nivel de MRR. Cuando su MRR sube, también sube su precio. Este modelo funciona bien para nosotros porque:

1. Si podemos ayudar a un cliente a crecer, ganamos más dinero,
2. Cuanto más dinero gana un cliente, más fácil es para ellos hacer un pago mayor (por ejemplo, es bastante difícil cobrarle a una empresa con MRR de $5k $6k por mes), y
3. Tenemos un gran incentivo para evitar que nuestros clientes cierren.

Me encanta esta alineación porque nos obliga a enfocarnos en las cosas que más les importan a nuestros clientes, que es principalmente crecer lo máximo cuando las cosas van bien, y mantenerse a flote cuando el entorno es desafiante.

Sin embargo, incluso con esta escala móvil nos dimos cuenta de que el precio base no reflejaba nuestro valor. Sé por trabajar con empresas SaaS que si no estás probando tu precio, estás subvaluado, y si no estás actualizando precios regularmente, estás subvaluado.

Dicho esto, con este aumento de porcentaje tan grande nos pusimos al nivel de nuestros competidores, igualando el valor que ya estamos proporcionando y permitiéndonos duplicar nuestros esfuerzos en todas las áreas que nos importan a nosotros y a nuestros clientes.

Por ejemplo, hemos aumentado nuestro equipo para reducir drásticamente el tiempo que tarda en obtener una respuesta, incluyendo ser "negativo" al contactar proactivamente a los clientes cuando encontramos oportunidades de crecimiento para ellos. Hemos más que duplicado nuestro equipo de desarrollo para entregar mejoras de productos más rápidamente. 

Y esto no estaba claro en el momento del aumento de precio, pero con los cambios en el panorama económico quedó claro que muchos de nuestros clientes necesitan pasar de modo de crecimiento a modo de generación de efectivo. Hemos creado un equipo y adquirido un producto para ayudar a las empresas a gestionar su efectivo, pronosticando gastos e ingresos, y pensando proactivamente en múltiples áreas.

A medida que la adquisición de clientes se vuelve más difícil, la inflación sube y los requisitos de debida diligencia se vuelven más estrictos, está claro que una gran parte de nuestro papel en el futuro es asegurarnos de que nuestros clientes tengan efectivo en el banco y un plan tanto para el crecimiento como para la rentabilidad. 

Nuestro aumento de precio aseguró que tuviéramos el equipo y la tecnología listos para apoyar a nuestros clientes en el momento en que el mercado cambiara.

Aunque muchos clientes estaban (comprensiblemente) frustrados con el aumento, una pregunta surgió más que cualquier otra en conversaciones privadas: "¿Cómo hago eso para mi negocio?" 

Aquí está cómo ejecutamos el aumento de precio, cómo afectó nuestro negocio y por qué valió la pena. 

Lo que hicimos 

Fase 1: Experimentación 

Fase 2: Notificar a los clientes 

Fase 3: Conversaciones y negociaciones con clientes

Fase 1: Experimentación 

Configurar nuestros experimentos de precios

Cada situación es diferente (por eso siempre estoy feliz de tomar una llamada para aplicar lecciones directamente a tu negocio,) pero para nosotros un factor importante fue que no habíamos aumentado precios en aproximadamente 8 años.

Esto nos puso en la posición donde realmente necesitábamos comenzar con "descubrimiento de precios"—teníamos que separarnos completamente de la fijación de precios actual, tanto de nuestro modelo de negocio como de los puntos de precio resultantes.

Consideramos cambiar nuestra fijación de precios basada en niveles, y también cambiar la forma en que fijamos precios de nuestros productos complementarios (Recuperar, Información de Cancelación, y Forecast+)—pero por las razones descritas anteriormente decidimos mantener los niveles, y para mantener nuestro experimento limpio decidimos mantener la misma relación de precios con nuestros productos complementarios. 

Por ejemplo, mientras que Metrics y Recover se basan en niveles, Cancellation Insights no—definitivamente preguntamos "¿por qué no?" internamente.

El factor decisivo de mantener todo en la misma proporción fue el hecho de que teníamos tan pocos datos sobre el punto de precio aproximado en el que deberíamos aterrizar que modificar también el empaque haría más difícil determinar si estamos en el lugar correcto.

Teníamos dos indicios de dónde comenzar:

1. Podíamos ver los precios de nuestros competidores, y aunque nunca debes basar tu precio únicamente en un competidor, si tus competidores están 200% a 300% por encima de tu precio, eso es una pista de que hay espacio para aumentar.

2. Baremetrics tenía experimentos de precios anteriores que podíamos revisar los datos. Las pruebas fueron inconcluyentes, pero nuevamente como estamos operando desde cero, cualquier pista es útil.

Para comenzar necesitábamos entender el múltiplo aproximado de dónde estábamos jugando. Para hacer esto hicimos muchas pruebas A/B/C en páginas de destino y nuestro sitio de marketing. Para entender dónde deberíamos enfocarnos, comenzamos con tres variantes, nuestro precio actual, 25% más y 50% más.

Mientras rastreábamos clics y intención de compra, quedé sorprendido de ver que 50% más ganó. Entonces, volvimos a ejecutar el experimento, 50%, 100%, 150%. 

De nuevo… el precio más alto ganó. 

Así que de nuevo, 150%, 250%, 300%.

El mismo resultado, en un período en el que estábamos probando un aumento de precio de 3.5X a través del embudo. Finalmente decidí por el aumento de 2.5X por dos razones. Primero, teníamos los datos más completos y concluyentes en ese punto de precio, y en segundo lugar (y más real) me asustó que los resultados de la prueba siguieran mostrando aumentos cada vez más grandes.

Si bien dejar que el miedo tome decisiones internamente es una mala idea, ahora con el Índice de Precios al Consumidor aumentando casi el doble de la tasa en la que estábamos probando precios, definitivamente estoy contento de que no maximeemos en un solo movimiento—todos están sufriendo más ahora que cuando ejecutamos nuestras pruebas.

Esto también señala el punto de que este no fue un proceso rápido. Pasamos más de un año de principio a fin, y solo los experimentos de precios tomaron más de 8 meses para completar.

Ahora con las lecciones aprendidas podríamos movernos mucho más rápidamente, pero esta también es una excelente razón por la que los precios deberían considerarse regularmente—si esperas 8 años para aumentar tus precios, probablemente necesitarás al menos un año para descubrir el precio correcto en el futuro.

Fase 2: Notificar a los clientes

Después de dejar que los nuevos precios se ejecutaran en producción durante varios meses, llegó la parte "fácil"—informar a los clientes existentes que los precios iban a aumentar. 

Aumentar los precios para clientes existentes es un tema delicado. He hablado con varios de nuestros clientes que sienten esto al hacer un aumento de precio, y algunos de ellos me han convencido de que no aumentar precios para clientes existentes es lo correcto para ellos.

En general, se reduce a equilibrar el caos y la ventaja. Para nosotros, dado cuánto tiempo habíamos pasado sin un aumento y nuestros objetivos, aumentar el precio de todos valía el caos. 

Un cliente en particular se destaca para mí, dijo "Lo más importante para mí es mantener la estabilidad."

Si alguien me dice eso, aumentar el precio de todos definitivamente no es el camino a seguir—estaba contento de que decidieran probar un aumento para nuevos clientes mientras dejaban su base actual sola. (Aunque somos clientes y estoy bastante seguro de que vi un aumento de precio pasar más tarde, así que quizás cambié su opinión 😅.)

Notificamos a todos los clientes existentes del aumento de precio en marzo, un mes antes de que el aumento entrara en vigor. 

Mi expectativa era que cuando anunciamos el aumento, las compuertas se iban a abrir y tendríamos miles de correos electrónicos, chats y llamadas telefónicas de clientes confundidos, molestos o generalmente descontentos.

Sin embargo, lo que realmente sucedió fue que un porcentaje muy pequeño de nuestros clientes se comunicó en nuestro primer correo electrónico.

Este grupo fue definitivamente el más proactivo del grupo (claramente), y las conversaciones que tuvimos fueron bastante organizadas. Vieron que el cambio venía, querían entender exactamente qué significaba para ellos, y luego querían ver qué opciones tenían.

Algunos de estos clientes decidieron irse, pero muy pocos de ellos, ya que tuvieron la oportunidad de hablar con nosotros antes de que algo "sucediera", pudimos implementar un plan que funcionó para ellos.

Fase 3: El aumento de precio entra en vigor 

El aumento entró en vigor a principios de abril. Esta vez, la respuesta de la "segunda ola" fue inmediata:

La mayoría de respuestas enfadadas vinieron de personas que creían que no habían sido notificadas en absoluto. En todos estos casos, se les envió el correo electrónico, pero lo pasaron por alto o no lo leyeron. 

A través del anuncio por correo electrónico y nuestro equipo de soporte respondiendo mensajes de clientes, invitamos a los clientes a programar tiempo conmigo personalmente si querían discutir el aumento de precio. 

Durante un período de tres meses, tuve aproximadamente 100 llamadas con clientes. El sentimiento de estas llamadas puede desglosarse en las siguientes categorías: 

• Personas que querían gritarme (totalmente comprensible)

• Personas que querían cerrar un trato de inmediato 

• Personas que querían entender mejor qué estaba sucediendo y cómo afectaría su precio 

• Personas que estaban cerca de abandonar de todas formas y necesitaban ser convencidas nuevamente sobre Baremetrics por razones que incluyen, entre otras, el aumento de precio 

Esperaba que la mayoría de estas llamadas fueran de la primera categoría, pero la realidad es que la mayoría de estas llamadas fueron super productivas, y si no "amistosas" entonces al menos "profesionales".

Una cosa que me sorprendió fue que siempre pedimos comentarios de clientes... pero hay algo especial en obtener comentarios de clientes a través de un aumento de precio. Realmente corta toda la paja, no es como cuando pides comentarios y la gente dice "¡todo es genial!" o "bueno, este pequeño cambio podría mejorar ligeramente el producto para nosotros".

Todo lo contrario, nos presentábamos con un precio materialmente más alto, así que la gente iba directo al núcleo de lo que el producto hacía por ellos. Los clientes compartieron dónde sobresalíamos, dónde nos faltaba y qué factores decisivos existían. 

La conversación sería algo como: "Amamos Baremetrics y lo usamos todos los días. Es crucial para nosotros segmentar y analizar nuestros datos para entender realmente si los experimentos funcionan o no. Sin embargo, a este precio más alto, realmente necesitamos obtener más del producto. Odiaríamos gastar tiempo y dinero moviendo estos paneles internamente, pero si no puedes ayudarme a entender cómo estás contribuyendo a nuestro crecimiento, necesitaremos evaluar esa opción.

O, otra conversación muy popular comenzaría "Tu equipo ha sido genial con nosotros, pero esto es demasiado caro para un panel". 

Estas conversaciones fueron excelentes porque nos dieron la oportunidad de tener una conversación más profunda, generalmente yo diría "¡Estoy de acuerdo! Si solo fuéramos un panel, tampoco pagaría tanto por ello. Si estás dispuesto, puedo mostrarte algunas formas en que nuestros clientes que están de acuerdo con el nuevo precio usan Baremetrics para hacernos valer el dinero... si aún no estás de acuerdo, podemos ayudarte a migrar a otra solución".

Dejando de lado la forma específica en que tuvimos estas conversaciones, quiero reiterar que estos clientes sentían esto acerca de nuestro producto antes del aumento de precio. Cualquiera que pensara que éramos "solo un panel" sentía eso antes de que les enviáramos el correo electrónico, estaban (felizmente) usando alrededor del 5% del producto y dejaban la mayoría del valor que proporcionamos sobre la mesa. 

Claramente, aumentar los precios no puede ser la única forma de tener esta conversación, pero si deseas tener todas estas conversaciones, todas a la vez, esta es una excelente manera de hacerlo.

Y estas conversaciones tuvieron todo tipo de giros interesantes, por ejemplo, durante la llamada fui invitado a hablar en el podcast Bootstrapped.fm con Ed Freyfogle. 

Aprecié hablar con Ed sobre algunos de los comentarios iniciales que recibimos de los clientes sobre el aumento de precio, así como cosas no relacionadas con el aumento de precio como mi transición de fundador a CEO no fundador y los desafíos únicos de asumir el negocio de otra persona. Puedes escuchar el episodio aquí, o haz clic a continuación. 

Los resultados

Lo bueno: Ingresos ganados 

Prácticamente de la noche a la mañana, nuestro MRR aumentó más del 86%. Aunque fue emocionante verlo, sabíamos que este número representaba el resultado máximo posible: teníamos muchas conversaciones difíciles por delante y sabíamos que no todos estarían dispuestos a pagar el nuevo precio. 

Aún así, cuando estábamos a punto de cruzar $200k MRR, fue excelente ver el primer dígito de nuestro MRR en "3", y se sentía correcto.

MRR de Baremetrics (1 de marzo de 2022 - 1 de mayo de 2022)

Lo malo: Aumento de cancelaciones 

Desde la implementación de la fijación de precios de 2.5X hace 7 meses, nuestra tasa de cancelación de usuarios ha fluctuado entre 4 y 6.9%. 

Tasa de cancelación de usuarios de Baremetrics año a año

Obviamente, experimentas cancelaciones normales durante este período, pero aumentar los precios también genera cancelaciones por sí solas.

En el espíritu de nombrar cosas terribles de manera algo inocente, he estado refiriéndome a esto como el "doble golpe de aumento de precio". El aumento de precio crea cancelaciones excesivas por encima de la línea base, y los clientes ahora se están cancelando a un nivel más alto.

Durante el primer trimestre analizamos la cancelación de usuarios en lugar de la cancelación de ingresos para nivelar el segundo efecto, pero el impacto es persistente y debe esperarse. Por ejemplo, un negocio que tiene una cancelación mensual base de $10k que aumenta su precio en un 100% debe esperar al menos una cancelación de $20k por mes.

Esto es claro, pero te sorprendería cuántas personas no cuentan con esta línea base más alta de cancelación en sus pronósticos. La mitigación de cancelaciones siempre es una prioridad principal para los negocios de SaaS, pero duplicar o triplicar el valor de cada cliente aumenta la importancia de asegurarse de que cada uno de tus clientes esté satisfecho. 

Entrando en Q4 de este año experimentamos el raro "triple golpe de aumento de precio": a medida que la economía ha empeorado, habríamos experimentado cancelaciones elevadas incluso sin un aumento de precio.

Estamos viendo que las empresas se vuelven increíblemente ágiles y se preparan para el "invierno de SaaS". Estamos viendo que las rondas de financiación se ralenticen (o se detengan por completo). Incluso escuchamos de uno de nuestros clientes empresarios en serie que su ronda de semilla más reciente tuvo más debida diligencia que la Serie B de su empresa anterior. 

El lado positivo para nosotros es que podemos resolver estos problemas para nuestros clientes, pero nuevamente esto es un asunto de tener esa conversación sobre valor: si un cliente se decide a irse, entonces es difícil hacer algo en el momento. 

Lo malo: Impacto en nuestro equipo 

Esperaba frustración de nuestros clientes, pero simplemente no anticipé la cantidad de estrés y distracción que el aumento de precio iba a crear para todos en nuestro equipo. 

Es obvio en retrospectiva (como todo lo es) que esto iba a ser una inversión enorme de tiempo, pero es ligeramente diferente desde la perspectiva de que todos están tratando con lo que parecen conversaciones "de alta tensión, alta importancia" regularmente. 

Cada equipo en Baremetrics está organizado en torno a cómo pueden hacer que nuestros clientes tengan éxito, así que esta fase ha sido bastante un cambio: históricamente siempre ha sido nosotros y nuestros clientes contra un problema, pero en estas conversaciones ahora estamos en lados opuestos de la mesa. Esa es una transición difícil para que el equipo haga.

También se ha convertido en una conversación persistente; anteriormente dije que había anticipado que la mayoría de las conversaciones sucedieran después de enviar nuestro correo electrónico de aumento de precio, cuando de hecho la mayoría de las conversaciones sucedieron 2-3 meses después de que se aumentaron los precios.

Mi única salvación aquí es que toda la empresa estuvo involucrada y comprometida en la prueba de precios, todos entendíamos por qué era importante hacerlo, y fue claro cómo íbamos a desplegar dinero adicional para triplicar nuestros objetivos como equipo. Sin una comprensión de la misión, sospecho que este proceso hubiera sido mucho más desalentador.

Además, todos hicieron un gran trabajo trabajando juntos y manteniéndose enfocados en la misión. Nadie sintió que era su única responsabilidad "hacerlo funcionar". Todos fueron empoderados para abordar estas conversaciones con clientes de la misma forma que siempre lo hacemos: ¿qué podemos hacer para ayudar a nuestros clientes? 

Cosas que podríamos haber hecho diferente

Cada vez que haces un movimiento grande aprendes algo nuevo, incluso si lo has hecho cien veces antes. Lo número uno que aprendí de este proceso fue que ser cristalino y transparente en lo que estamos haciendo y por qué lo estamos haciendo es primordial.

El comentario más común (y doloroso) después de hablar con cientos de clientes se resumía en "no es lo que hiciste, es cómo lo hiciste".

Aquí está lo que haría diferente si tuviera la oportunidad de hacerlo de nuevo:

1. Comienza con transparencia. En retrospectiva, el correo electrónico que enviamos sobre el aumento de precios fue demasiado largo (tardaba aproximadamente 5 minutos en leerlo). Alcanzó esta longitud porque entramos en detalle sobre las varias razones por las que estábamos aumentando los precios mencionadas anteriormente. 

   Pensé que al compartir la historia completa estaba maximizando la transparencia, y eso quizás fue cierto, pero lo cierto es que el correo electrónico creció a una longitud que muy pocas personas iban a leer el mensaje completo. Incluso los clientes que no necesariamente estaban molestos por el aumento de precios se sintieron incómodos por lo largo que era el correo electrónico. El otro problema que es evidente mirando hacia atrás es que en un esfuerzo por explicar el proceso de prueba y toma de decisiones, junto con todos los otros detalles relevantes del negocio, se volvió muy enfocado en "nosotros". Puedo ver cómo cometí este error en retrospectiva: nuestros clientes están todos en la misma industria, con problemas similares que resolver. Sin embargo, necesitaba tener en mente que esto no era una actualización de la junta directiva, era un correo electrónico compartiendo noticias que nuestros clientes probablemente no querían recibir, y en lugar de hacernos el personaje principal, necesitaba ser sobre nuestros clientes, y lo que estaba sucediendo en la medida en que era relevante para ellos. Si tuviera otra oportunidad, compartiría (resumidas brevemente) las razones clave del aumento de precios, incluyendo el impacto directo en el cliente de inmediato. Después de eso, la novela con la historia completa puede comenzar, pero como cualquier excelente correo electrónico de marketing, el contenido necesita ser explorable con el cliente obteniendo al menos el 90% de la intención. 

2. Enviar múltiples correos electrónicos durante un período de tiempo más largo, programados con anticipación al próximo pago de nuestros clientes. Sospecho que esto surgió de nuestro largo período de prueba—habíamos estado en modo de precios durante más de un año, por lo que en realidad no se sentía extraño en ese momento para nosotros anunciar el aumento en marzo, efectivo en abril. Mencioné antes que las conversaciones que tuvimos con los clientes entre el anuncio y el cambio de precio en vigor fueron muy bien—esto permite que la conversación suceda antes de que algo cambie, lo que hace que la conversación se sienta diferente. Si estás discutiendo algo que ya sucedió, el cliente puede sentir que no hay mucho que pueda hacer, haciéndoles mucho más fácil levantar las manos y marcharse. La forma más fácil de maximizar esta oportunidad es maximizar el tiempo entre el anuncio e implementación. Netflix hizo esto en su día, dando más de un año de aviso para un próximo aumento de precios. Esto tiene mucho sentido con nuestra experiencia, eso es tiempo de sobra para tener conversaciones con todos tus clientes para asegurarse de que funcione, y si no, tienes tiempo para resolver problemas antes de que entre en vigor el aumento de precios. Esto también es cierto para clientes que pagan anualmente—cualquier dolor que un cliente mensual sienta con el aumento es 10 veces mayor para un cliente anual. Enviamos notificaciones automatizadas siete días antes de la renovación, pero nuevamente esta es una situación donde siete días no es tiempo suficiente para nosotros resolver problemas antes de que la renovación tenga lugar. Comenzamos a contactar a los clientes mucho más adelante, comenzando 90 días antes de su fecha de renovación, para iniciar la conversación. Si vieron algún problema con renovar al nuevo precio, tenemos tres meses para resolverlo. Realmente disfrutamos tener estas llamadas y continuaremos con este patrón de seguimiento en el futuro. Tiene sentido que los clientes que pagan anualmente estén más comprometidos con tu equipo, por lo que invertir más tiempo en asegurarse de que estén satisfechos se siente muy bien.

   En general, es importante tener en mente que no estás escapando de la pérdida de clientes o conversaciones difíciles, pero tener esas conversaciones difíciles antes de que se cobre la factura marca una gran diferencia. 

3. Incluir los precios actualizados en nuestras comunicaciones. Este fue un gran error de nuestra parte. No incluimos los precios actualizados en nuestro correo electrónico inicial con la justificación de que hablar en una llamada era una forma más efectiva de explicar aún más lo que estaba sucediendo, dar opciones, escuchar comentarios del cliente, y en última instancia ayudarles a migrar desde Baremetrics si no pudiéramos encontrar una forma de avanzar con los nuevos precios. 

   Dado que tenemos muchos productos en diferentes modelos de facturación, razonamos que hacer una revisión sería más útil para desglosar todos los costos y comprender el cambio. Estuvimos medio correctos aquí, no incluir el precio definitivamente aumentó el número de llamadas que tuvimos (que es lo que queríamos), pero hubo un buen número de personas comenzando la llamada frustradas por la asimetría de información. Lógicamente, incluso las personas que no tenían una opinión no habrían tenido inconveniente en saber con anticipación, por lo que no hay mucha razón para no compartir detalles con anticipación. De cualquier forma, obtendrás las mismas dos reacciones: el primer grupo de clientes no le importará y estará bien pagando el precio más alto. El segundo grupo de clientes necesita pensarlo o está dispuesto a no pagar más. Compartir el nuevo precio antes o después de la llamada no afecta la decisión del primer grupo, pero no compartir el nuevo precio con el segundo grupo los sorprenderá, haciendo que su reacción predeterminada sea "Solo cancélame". Entonces, aunque esto aumentó las llamadas, ese podría ser la métrica incorrecta a considerar. Corriendo el riesgo de intentar parecer un gurú empresarial, no quieres llamadas, quieres conversaciones.

Lo que estamos haciendo ahora

Si bien el aumento de precios creó muchos meses ocupados, hemos tenido la suerte de completar mucho de lo que nos propusimos hacer en primer lugar. Como se mencionó anteriormente, el aumento de precios tuvo éxito al permitirnos lograr nuestro objetivo principal de reorganizar toda la empresa en torno a nuestra misión de ayudar a los emprendedores a tener éxito. 

Esto incluye duplicar nuestro equipo de ingeniería para construir más rápidamente, duplicar nuestros equipos de soporte y éxito para facilitar que nuestros clientes encuentren oportunidades de crecimiento (o, encontrarlas para ti), y duplicar nuestro equipo de cuentas para dirigir la incorporación de nuevos clientes y clientes que no han recibido una gira del producto en un tiempo. También hemos duplicado nuestro equipo de marketing ya que nos dimos cuenta de que un gran problema es que hacemos una mejora y luego ¡nunca le decimos a nadie!

También adquirimos un negocio y construimos un equipo en torno a mejorar la generación de efectivo dentro de una empresa—hemos visto esto como una brecha enorme tanto en nuestro producto como en el mercado en general, pero ahora somos capaces de ayudar a nuestros clientes a entender el flujo de efectivo para asegurar que inviertas en las áreas correctas, y, asegurar que tu saldo bancario se mantenga positivo a pesar de una economía desafiante. 

Sería demasiado decir que somos una empresa completamente diferente. En cambio, diría que antes del aumento de precios siempre tuvimos que manejar nuestras expectativas y equilibrar la forma en que queríamos servir a nuestros clientes con la realidad de nuestras operaciones. Ahora, cualquier cosa que se planteen internamente que nos ayude a cumplir nuestra misión obtiene luz verde. Para todos los negativos que trae un aumento de precios, estar 1000% comprometidos con nuestra misión se siente muy bien.

También podrías haber notado algunas otras actividades que hemos realizado para mejorar nuestra transparencia:

• Organizamos nuestro primer AMA con nuestros clientes, durante el cual hablé sobre el estado de Baremetrics antes y después de la adquisición, el aumento de precios, nuestra hoja de ruta, y más. Fue muy divertido. Obtuvimos algunas preguntas excelentes (y algunas aterradoras también), fue excelente estar en un foro y proporcionar el nivel de transparencia que las personas esperan de nosotros. Sorprendentemente, ¡esta también fue una excelente manera de compartir lecciones aprendidas también!

• Terminamos nuestra política de "llamada para cancelar" para hacer que el proceso de cancelación sea más transparente para nuestros clientes (puedes leer más sobre esta decisión aquí)

• Creamos nuevos principios de marca centrados en nuestros clientes y su éxito

Espero que esto sirva doblemente como una hoja de ruta de aumento de precios e inspiración. Hablé mucho sobre los desafíos, pero, con suerte has llegado hasta aquí para obtener la parte de "podemos convertirnos en la empresa que siempre quisimos ser"! 

Es importante reiterar que este ha sido nuestro enfoque, el mejor camino para tu negocio es específico de la naturaleza de tu negocio y tus objetivos. Si estás considerando un aumento de precios para tu SaaS, hablemos. Estaré feliz de profundizar en nuestro viaje y/o compartir comentarios sobre lo que estás pensando. Puedes contactarme en brian@baremetrics.com.