Brian Parks

¡Founder Chats está de vuelta! En este episodio, hablamos con Brian Parks, Fundador y Socio Gestor de Bigfoot Capital. Escucha su historia de transición de trabajar en un banco local a dirigir una empresa tecnológica, sus consejos sobre cómo gestionar tu capital stack, y mucho más.

 

Brain Sierakowski: Bienvenido a Founder Chats de Baremetrics, donde hablamos con fundadores y escuchamos cómo iniciaron y hicieron crecer sus negocios. Mi nombre es Brian y soy Director de Operaciones en Baremetrics.

Esta semana, hablé con Brian Parks, fundador de Bigfoot Capital. En este episodio, hablamos sobre la historia de Brian, cómo hizo la transición de trabajar en un banco local a dirigir una empresa tecnológica, algunos consejos sobre cómo gestionar tu capital stack y mucho más.

Gracias, Brian, te agradezco por unirte al podcast hoy. Siempre nos gusta empezar desde el principio, así que estoy muy curioso por conocer tu perspectiva. ¿Cuál fue el comienzo de tu viaje emprendedor?

Brian Parks: Gracias por tenerme aquí, por cierto, estoy entusiasmado de estar aquí. Así que el comienzo de mi viaje diría que fue realmente en 2010. Me gradué de la universidad en 2004, y realmente los primeros seis años de mi carrera fueron en servicios financieros. Trabajé para un banco y luego después de un par de años dije, "No quiero hacer eso." Y luego trabajé durante aproximadamente cinco años en fusiones y adquisiciones, así que realmente ayudando a vender empresas. Principalmente hicimos algunas adquisiciones de empresas también, y fue fantástico.

Trabajé con gente excelente, aprendí mucho en todo tipo de industrias, todo tipo de empresas que habían sido construidas durante varios períodos de tiempo y en varios formatos con diferentes formas de capital y cosas así, y finalmente llegué a un evento de adquisición.

Y jugué mi papel en ese múltiplo, múltiples veces. Lo cual fue muy agradable, pero luego a mediados de mis veinte años, es como si hubiera una ruta de carrera muy estándar, ¿verdad? Dentro de la banca de inversión, eso es. Y para mí, decidí que no era mi camino. Entonces, ya sabes, 2008, durante la crisis financiera, de alguna manera me perdí la crisis financiera, lo cual fue interesante y afortunado en que pasé muy afortunadamente, especialmente para alguien que estaba trabajando en finanzas en ese momento. Tomé seis meses, fui a viajar, volví a principios de 2009 y realmente no sabía qué iba a hacer.

Tomé el GMAT, pero nunca solicité una escuela de negocios. Y luego, ya sabes, en realidad volví a la banca de inversión por un tiempo. Y luego eso revalidó, "No, no quiero hacer eso con mi vida" y encontré una oportunidad de unirme a una startup. Para no ser tan largo, esto fue 2010. Me uní a esa startup como empleado uno, ya sabes, trabajando en el sótano de uno de los cofundadores en una de sus casas.

Eso luego hizo la transición a un sótano y una oficina y de alguna manera, ese fue mi primer rol operativo, realmente. Y, ya sabes, puedes agruparme como un tipo de finanzas operativas, quien en este punto 10 años después ha hecho todas las cosas en etapa temprana, ¿verdad? Entonces creo que, ya sabes cómo va eso y quizás un montón de personas que escuchan esto, saben cómo va eso, ¿verdad?

Cuando hay dos o tres personas trabajando en una empresa, o si inicias una empresa y solo eres tú, simplemente tienes que hacer todas las cosas. Y así fue muy emocionante e inspirador para mí, como alguien que nunca había hecho eso. Realmente solo había jugado ese rol de asesor, pero no había realmente construido, o ni siquiera había vivido esa transición de esa empresa después de que la vendieron.

Así que eso fue totalmente nuevo para mí y muy emocionante. Desde 2010, he estado haciendo eso. He sido más o menos un tipo de etapa temprana. Más tarde dejé esa empresa, fui a un bootcamp de programación, aprendí a codificar con el pensamiento de, "No voy a ser un desarrollador, pero voy a trabajar con desarrolladores de ahora en adelante. Y debería intentar saber algunas cosas, ¿verdad?"

Volví a Denver y trabajé como desarrollador de rails durante aproximadamente dos meses. Y luego se me presentó una oportunidad de iniciar una empresa. Terminé iniciando una empresa llamada Brand Folder, un negocio SaaS empresarial en el espacio de gestión de activos digitales, algo así como MarTech.

Fundé esa empresa e realmente recaudamos dinero bastante temprano, antes del producto. Podemos hablar de eso más tarde. Ciertamente eso ha informado algunas cosas y por qué hago lo que hago estos días. Construimos el equipo, lo llevamos a través de Techstars, ya sabes, y luego pasamos nuestro tiempo en el éter, buscando el ajuste del mercado de productos durante un tiempo, ¿verdad?

Modelo freemium. No. Eso no va a funcionar. ¿Quién es nuestro cliente, quiénes son estos 30 competidores? ¿Qué es la gestión de activos digitales? ¿Qué estamos haciendo? Todo eso. Toneladas de aprendizajes ahí con, con el mercado, el tiempo del mercado, que es algo real, ¿verdad? ¿Está este mercado receptivo a lo que estamos haciendo?

¿Les importa? ¿Cuál es el modelo correcto aquí? Todo eso bueno. Dirigí esa empresa durante aproximadamente dos años y luego hice la transición fuera de ese negocio, que es toda otra historia. Y luego hice un par de otras cosas, ya sabes, más o menos durante algunos años dentro de la esfera de etapa temprana aquí en Denver.

Y luego en 2017, ya sabes, habiendo recaudado capital de capital social, y habiendo conocido un montón de personas/colegas que habían hecho lo mismo, inversores ángeles y de capital de riesgo, siendo un tipo de finanzas que había trabajado en transacciones de fusiones y adquisiciones donde estaba el concepto de un capital stack. Eso incluía, ya sabes, tal vez algo de capital social, tal vez inversor ángel, tal vez capital de riesgo, tal vez no, tal vez capital privado, tal vez, ya sabes, financiamiento de deuda mezzanine, tal vez financiamiento de deuda bancaria, ya sabes, un capital stack, varios tipos de capital que esas empresas utilizaban a medida que progresaban.

Dije, está bien, entiendo eso. Y ya sabes, creo que entiendo el software B2B en etapa temprana y lo que conlleva. Habiendo pasado siete años en ello, ¿por qué no prestamos, podemos prestar a este tipo de empresas, verdad? Lo cual puede no sonar como una idea tan novedosa, pero allá por 2016, 2017, el único grupo que conocía que lo hacía era un grupo llamado Lighter Capital de Seattle, y habían estado haciéndolo tal vez desde 2012.

Luego estaban los bancos de Silicon Valley y eran como los bancos que estaban haciendo préstamos de deuda de capital de riesgo, que básicamente era, "Hey, si sales y recaudas una Serie A de $ 5 millones, te prestaremos $ 2 millones". Era como, bueno, no hay tantas empresas al final del día que realmente salgan y recauden una Serie A de $ 5 millones, ¿así que qué hay del resto de ellas?

Era como, "Está bien. No creo que sea un inversor de capital social. Soy bastante analítico. Así que si puedo aprender a analizar estas cosas como prestamista, eso es lo que quiero hacer". Y ese fue el génesis de Bigfoot. Y desde ese momento, ya sabes, lo pusimos en marcha, tuvimos que convencer a algunas personas de que no éramos absolutamente locos al prestar dinero a empresas con activos ligeros que a menudo estaban perdiendo dinero.

Como, eso no es tan fácil para que la gente lo entienda. Como, "Hey, coloca medio millón de dólares con nosotros y eso es lo que vamos a hacer con él". Incluso si vamos a apuntar a entregarte un buen retorno. De todas formas, hemos pasado los primeros tres, cuatro años bastante prudentemente construyendo nuestra fundación, probándolo a nosotros mismos.

Y esas personas que habían puesto dinero con nosotros y confiaban en que pudiéramos hacer esto, que había un mercado, que pudiéramos manejar el riesgo de manera apropiada, que pudiéramos encontrar oportunidades para invertir su dinero en… eso es básicamente lo que hemos hecho en un formato bastante razonable durante los últimos cuatro años. Financiamos 22 empresas e invertimos casi $ 20 millones en compromisos para esas empresas.

Ha ido muy bien, tanto para nosotros como para nuestro equipo, nuestros propios proveedores de capital y las empresas que hemos apoyado. Ha habido muchos resultados realmente buenos en los que hemos podido desempeñar nuestro pequeño papel, y eso es donde estamos hoy. Recientemente, tuvimos un hito bastante importante para nosotros al obtener más capital institucional. Habiendo sido el grupo que ha hecho esto ahora durante casi cuatro años, eso nos da mucha más capacidad para salir y básicamente hacer más de lo mismo.

Tal vez hacerlo en un ritmo ligeramente acelerado desde donde hemos estado, ahora que nos sentimos bien con los elementos fundacionales que hemos puesto en nuestro propio negocio. Y eso es todo.

Brian Sierakowski: Eso es genial. Bueno, es genial que (corrígeme si me equivoco aquí), pero parece que entraste a la universidad como, estás en una ruta como la tradicional... como, ibas a obtener un trabajo, como un trabajo normal.

Y ahora estás en un negocio que la gente pensaba, "bueno, ya sabes, estás en el extremo opuesto de, esa es una idea de negocio que actualmente no existe". Y tal vez estés loco por intentar hacer esta cosa. ¿Había algo antes de entrar a la universidad donde tenías esa misma mentalidad de "Tal vez estoy a punto de entrar en este camino loco y una dirección de trabajo diferente y no normal"?

Brian Parks: Ya sabes, creo que para mí, e incluso probablemente viene de mi papá quien está jubilado ahora, pero fue médico, éramos más o menos tipos de ideas. Y como, tal vez intentamos de una manera parcial hacer algunas cosas, ¿verdad?, Como una mentalidad de inventor o como, "Oh, esto sería genial." Y ya sabes, su MVP no incluye software, pero sea lo que sea.

Creo que eso era solo como esa curiosidad, ese deseo de como idear cosas nuevas y, ya sabes, tal vez incluso probarlas y eso, tal vez es que estamos conectados de esa manera. Como simplemente sucede constantemente. Muchas cosas surgen en tu cerebro. Creo que eso, eso, y algo así como el sentido de, ya sabes, si es viajar, si es como sea lo que sea, fui afortunado de estudiar en el extranjero, si es, ya sabes, solo experiencias, ¿verdad? Siempre he valorado experiencias sobre cosas. Y así creo que con eso, busco experiencias. Incluso en mi propio presupuesto personal, como simplemente no, no soy un gran consumidor. Como no compro muchas cosas. Preferiría, francamente, comprar experiencias. Tal vez eso se haya manifestado dentro de, ya sabes, el camino que he elegido profesionalmente es muy orientado a la experiencia.

Creo que por eso el material de etapa temprana y la amplitud de cosas que he podido hacer en la etapa temprana, tanto en términos de las empresas de las que he podido ser parte como los roles dentro de esas empresas que he podido atacar. Ha sido bastante natural, ¿verdad? No era ese chico de 12 años dirigiendo algún negocio de corte de césped o puesto de limonada.

Como no era ese tipo, pero creo que es solo algo inherente. Y así para mí, simplemente nunca sintió eso, ya sabes, hay algunas personas por ahí, muchas de las cuales conozco que son como, "Nunca voy a dejar mi trabajo hasta que tenga otro trabajo en su lugar." Eso simplemente nunca ha sido yo.

Solo he estado cómodo sabiendo que voy a irme y lo voy a resolver. Creo que hay algo de lujo ahí, seguro, como no todo el mundo puede hacer eso.

Brian Sierakowski: ¿Puedes pensar en algún tipo de MVP inicial que tú y tu papá concocían? Tal vez se pusieron en práctica, o tal vez no, pero ya sabes, en ese momento eres como, guau, esa es una idea tan genial.

Brian Parks: Hombre, lo aclararé con el hecho de que tengo una memoria terrible, lo cual mi esposa y muchas personas que me conocen pueden atestiguar. Fui a una escuela que hacía cosas geniales como una Feria de Inventores o lo que sea. En los viejos tiempos, en los noventa, supongo, había algo así como el Ball Stall. Hice muchos deportes de niño y había bolas por todas partes, pelotas de tenis, bolas de varias formas.

Así que construimos el Ball Stall, que era simple, como seis por dos, seis por uno, en varios contenedores y donde podías guardar tus bolas. Esto fue, ya sabes, hace 25 años.

¿Era innovador? No tengo idea. ¿Intentamos llevarlo a producción? ¿Nos lo pasamos bien haciéndolo? Sí, absolutamente. Estuvo en nuestro garaje durante años y sirvió un propósito. Sí. Definitivamente no intentamos llevarlo al mercado.

Más recientemente, con mi esposa en 2016, 2015... Tenemos un gato, amamos nuestro gato. Y soy muy juguetón. Bigfoot, el nombre en sí surgió de un juego de palabras.

Entonces mi esposa estaba haciendo yoga en nuestra casa y nuestro gato le gustaba, como, pasar tiempo en su tapete de yoga y deslizarse por debajo mientras ella está en la posición de perro boca abajo y todas esas cosas. Decíamos, "Meow-mastay."

Otra vez estaba en mi oficina en casa, sentado en mi silla de oficina y dije, "Oh, está ocupando la oficina Me-owers." Así que encontramos un diseñador localmente e básicamente iniciamos una empresa de camisetas llamada Gato life. Así que eso fue algo interesante. Vendimos, ya sabes, un par de cientos de camisetas correctas.

Pero al final de eso, mi esposa es una maestra y fue como, "Simplemente no quiero realmente hacer esto." Yo era como, "Está bien, genial." Pero ya sabes, fue divertido, ¿verdad? Y teníamos Happy Meower y Meowmastay y Office Meowers y buen diseño y de alguna manera construimos esto, ya sabes, Senior Gato, ya sabes, gato. Así que solo cosas al azar como esa.

Brian Sierakowski: Eso es increíble. Mi esposa y yo tenemos, y el número sigue aumentando cada vez que aparto la vista, cuatro gatos. Y tenemos estas imágenes muy bien ilustradas de nuestros gatos, como una especie de retrato, colgadas sobre nuestra chimenea. Así que si hubiera estado consciente de esta empresa, creo que mi esposa y yo somos tu mercado objetivo.

Brian Parks: Así que dos cosas, una está en venta si alguien quiere recogerla. Viene con inventario, un sitio web y una tienda Etsy. Y si nada más, todavía podemos enviarte algunas camisetas.

Brian Sierakowski: Perfecto. ¿Así que mis opciones de compra son la empresa completa o una o dos camisetas?

Brian Parks: Correcto. Probablemente te daría las camisetas gratis, y probablemente un precio bastante atractivo en el negocio.

Brian Sierakowski: Está bien, genial, quizás sigamos esto después. Entonces dijiste que "Bigfoot Capital" es en parte un juego de palabras. ¿Estás dispuesto a compartir el juego de palabras de la empresa?

Brian Parks: No es un gran plan por ningún means, pero sí, en realidad antes de iniciar Bigfoot, hicimos algunos de estos financiamientos para aprender. El primero que hicimos fue en realidad un financiamiento de adquisición de una empresa SaaS de otra. Lo llamamos una "Sas-quisición" que luego llevó a Sasquatch, que luego llevó a Bigfoot. Estamos aquí en Colorado en las montañas, así que tal vez fue una progresión natural.

Brian Sierakowski: Genial. Así que ampliando la vista nuevamente. Lo llevé todo el camino de vuelta a los días de la infancia. Así que en la universidad - tengo que tener cuidado con la manera en que hablo y asegurarme de que no suene como si estuviera siendo condescendiente o algo así - pero tuviste una licenciatura en finanzas, estudiaste finanzas en la escuela?

Brian Parks: Sí, una ruta empresarial tradicional.

Brian Sierakowski: ¿Iba dirigido hacia un MBA? ¿Sabías la dirección hacia la que querías ir?

Brian Parks: Sí, creo que en un momento pensé que habría sido genial… el concepto de negocios internacionales. Me gusta viajar. Es un mundo grande, ¿verdad?

Eso habría sido bastante genial. Finalmente perseguí eso, o banca de inversión– "Quizás quiero ir a Wall Street." Lo cual también habría sido genial hacerlo durante un par de años y vivir en Nueva York en mis veinte y pocos años. Pero no tomé esos caminos. En realidad terminé en un banco regional en Memphis, de donde soy originalmente.

Y eso estuvo bien. Trabajé con buena gente y aprendí algunas cosas. Pero después de un par de años, pensé: "No, esto no va a funcionar para mí." Así que eso fue básicamente todo con el MBA. Como mencioné anteriormente, después de viajar, tomar el GMAT y luego literalmente nunca solicitar a un solo programa (creo que solo es válido como por cinco años), expiró y entré en empresas.

Pero definitivamente es un poco diferente de la audiencia principal de Baremetrics. Diría que la audiencia probablemente se inclina un poco más hacia ingeniería y producto, ¿verdad? Y yo no soy un tipo de producto, por así decirlo, iniciado como tipo de producto, empezando como ingeniero.

Soy un tipo de finanzas hacia operaciones, ¿verdad? Que obviamente, ya sabes, me he adentrado en producto conforme he progresado en mi experiencia en startups.

Brian Sierakowski: Una de las cosas que escucho cuando hablo con las personas, especialmente cuando tal vez buscan unirse a nuestro negocio, es solo esta sensación de aburrimiento. ¿Qué te inspiró o qué te impulsó a dejar [el banco en Memphis] e intentar encontrar algo más?

Brian Parks: Sí. Quiero decir, el aburrimiento es básicamente eso, ¿verdad? Fue una falta de estimulación intelectual, supongo. Y solo estuve allí durante dos años recién salido de la universidad. Aprendí algunas cosas desde una perspectiva de análisis de crédito, como los bancos hacían préstamos y yo estaba en un departamento haciendo préstamos a empresas.

Comenzó así: aprender qué se necesita para hacer préstamos y evaluar oportunidades de préstamo. Luego fue: "Supongo que ya has hecho eso, Brian", y me pusieron en un grupo básicamente con personas que han estado en banca durante 15, 20 años. Y yo era el de 22, 23 años apoyándolos.

Me pasaron algunas de sus carteras que no querían, así que terminé con esta cartera de empresas. Fue como un rol de ventas para encontrar más empresas. Y esas empresas en Memphis principalmente eran, quiero decir, ciertamente no eran empresas de tecnología. Eran como empresas de palés de madera, negocios pequeños tradicionales, incluso tiendas de abarrotes.

Así que estar en la oficina de esquina de alguna tienda de abarrotes con como el dueño de 60 años que era dueño de probablemente ocho de ellas... Creo que literalmente estaba fumando un cigarrillo y tenía una pulsera de oro.

Y yo estoy en mi traje, un joven de 23 años que parecía que tenía 16 y simplemente pensé: "No sé sobre esto."

Brian Sierakowski: "¡Puedo ayudarte con tu dinero, señor, si necesitas ayuda!"

Brian Parks: Exacto. Y ellos dicen: "¿Dónde está Phil y quién demonios eres tú?" Phil había sido un banquero. Así que para mí, todavía estaba interesado en finanzas, ciertamente, pero esas no eran las finanzas que me interesaban.

Tuve la suerte de encontrar una posición por aquí en una forma diferente de finanzas, fusiones y adquisiciones, que fue mucho más rigurosa. Fue completamente diferente. El calibre de las personas en cierto grado eran diferentes en su progresión profesional.

Eso me pareció interesante y mudarme a Denver fue genial. No conocía a nadie, y fue solo una nueva aventura. Y una vez que aprendí mucho en banca de inversión y entendí cómo se vería, que puede ser muy lucrativo. Pero para mí, ese no era el motivador principal– dinero.

Una vez que lo has hecho, básicamente ya lo has hecho, ¿verdad? Ese trato es como ese trato como ese trato. Y haces esto y aquello para pasarlo por el proceso. Ahora, podrías argumentar que dentro de Bigfoot, hay cierta similitud, pero en términos de préstamos y financiamiento y entender cómo funciona eso y hacerlo una y otra y otra vez, pero aún llegamos a mirar muchas empresas.

Aún llegamos a crecer nuestro negocio junto con esas empresas.

Lo cual es simplemente diferente a estar en algo más cemido en una [empresa de inversión] tradicional.

Brian Sierakowski: Eso es interesante. ¿Qué crees que es la diferencia entre el tipo de rol de trabajo que categorizarías como "Oh, esto es solo una rueda de hámster aburrida" versus "Esto es como una operación bien dirigida y tenemos procesos."

¿Es una cuestión de motivación en ese momento potencialmente?

Brian Parks: Exacto. Quiero decir, se reduce a múltiples cosas. Y solo tengo mis propias opiniones y mis propios sesgos. Pero supongo que es qué te motiva y qué puedes tolerar.

¿Puedes ser un engranaje y parte de algo más grande, y tal vez recibir un buen pago para ser ese engranaje, pero no tener mucha agencia potencialmente? ¿O tener mucho impidiendo esa agencia? ¿Eso te importa? ¿O estás totalmente bien con eso? Creo que para mí, eso sí me importa.

Me gusta tener agencia, me gusta ser creativo. Me gusta poder, incluso cuando tenemos un proceso, crear sobre el proceso, iterar sobre el proceso, determinar cuándo necesitamos un proceso, determinar cuándo necesitamos productizar el proceso, ¿verdad? Así que, sí. Creo que ese tipo de ejercicios, para mí al menos, se han logrado a través de esfuerzos en etapas tempranas.

No es que no puedas hacer eso en organizaciones más grandes, si descubres cómo navegarlo. Y si la cultura es aceptante de eso.

Brian Sierakowski: Así que pasaste de la banca de pequeños negocios, casi suena como un mundo de banca de relaciones. Y luego te mudaste al mundo de la banca de inversión de fusiones y adquisiciones. Suena como que hubo un cambio de marcha entre esos dos.

Brian Parks: Sí, definitivamente lo hubo. Y, ya sabes, ciertamente fue por la intensidad del trabajo, las expectativas, incluso algo así como el calibre de las personas. Subir esa curva fue definitivamente una cosa. Tuve la suerte de tener algo de mentoría, ya sabes, porque no tenía el pedigrí necesariamente en papel.

Podrías argumentar que posiblemente ni siquiera pertenecía allí en algunos momentos. Esa firma en Denver, que es una firma pequeña, no es banca de inversión de Wall Street, pero muchas de esas personas provenían de bancos de Wall Street y tenían una experiencia diferente a la mía.

Hubo algo de demostración y ciertamente aprendizaje, como, ni siquiera sabía realmente cómo usar Excel en ese momento. Ciertamente no en ningún nivel alto, ya sabes, así que hubo mucho aprendizaje, pero fue genial. Y así que ese fue una especie de desafío para asumir eso.

Mencionaste la palabra relación. Creo que eso de alguna manera se traslada a Bigfoot y nuestra visión sobre las relaciones. Me gustan las relaciones. Creo que una de las cosas buenas de la banca tradicional es que construyes relaciones a mediano y largo plazo. La banca de inversión– eso es mucho más transaccional, ¿verdad? Estás trabajando exclusivamente en una transacción. Tienes una empresa, es lo que sea, 20 millones en ingresos, y quieren vender la cosa por cien millones. Ese es tu trabajo. Ayúdales a venderla por cien millones y no estás haciendo nada más. Y una vez que eso sucede, pasas al siguiente.

No hay cola allí– literalmente una transacción una y otra y otra vez. Así que Bigfoot realiza transacciones, ¿verdad? Financiamos empresas. Pero luego nosotros, como equipo, mantenemos esa relación. Lo cual es genial. Para nosotros, ya sabes, mover dinero en sí y por sí mismo en un formato transaccional no me interesa.

Creo que eso se manifiesta en el hecho de que, ya sabes, no estamos aquí para hervir el océano con algún juego de volumen enorme solo para, ya sabes, mover dinero, mover dinero, mover dinero. Estamos aquí para asociarnos con empresas. Nos lo tomamos muy en serio. Nos encanta.

Nos conectamos y ejecutamos una cartera mucho más concentrada. Digamos de 15 a 25 empresas. No 200.

Brian Sierakowski: Sí, es algo interesante, operar a escala. Creo que es una decisión que muchos emprendedores necesitan tomar: "¿Va a ser un producto de $7 al mes donde necesito llegar a un millón de personas? ¿O voy a cobrar $7,000 al mes y solo tener 10 clientes, pero estoy muy entusiasmado con eso."

Suena como que pasaste por ese proceso y dijiste como: "Bueno, prefiero trabajar con menos empresas, pero no quiero estar en un ambiente donde llegas a la oficina un día y dices: espera, ¿quién es este? ¿Quién es esta empresa? ¿Qué hacen? ¿Quiénes son estas personas?"

Brian Parks: Sí. Creo que allí, a medida que crecemos, naturalmente habrá algo de eso. A medida que crecemos, no necesito, no necesito saber ni debería saber cada empresa. Pero alguien en nuestro equipo debería saber, ¿verdad? Y esa persona en nuestro equipo debería tener agencia, no enterrada debajo de mí y capas. Deberían tener apoyo de mí y de nosotros institucionalmente, esa es la esencia de las relaciones.

Decimos "Estamos en el bote, no en la estructura de capital." La gente puede decir: "¿Qué demonios significa eso?" Significa que estamos en el bote, ¿verdad? No estamos en tu junta. No compramos tu capital. No nos lo vendes y no nos subimos a tu junta. No somos inversores de capital, pero tampoco solo te prestamos dinero y no escuchas de nosotros en absoluto. Y si no pensáramos que podemos aportar valor de nuestras experiencias y nuestra red más amplia, entonces tal vez no deberías escuchar de nosotros, ¿verdad?

Pero, ya sabes, dado lo que hemos hecho a lo largo de los años en nuestro equipo y en diferentes tipos de negocios y capacidades operacionales, tenemos múltiples banqueros de inversión y gente de capital privado en nuestro equipo también.

Traemos una buena amplitud de experiencia que a menudo falta en empresas en etapas tempranas que pueden estar más enfocadas en ingeniería o producto o incluso ventas. Pueden carecer de ese tipo de experiencia operacional más amplia. Y si no lo hacen y tienen un gran equipo y una gran junta y asesores, como tal vez nuestro rol es menor allí.

Brian Sierakowski: Interesante. ¿Y fue esa postura operacional informada por estar en el mundo de fusiones y adquisiciones– un mundo feroz, feroz transaccional? ¿O tomaste una decisión en ese punto de cuando estabas listo para moverte de allí?

Brian Parks: Quería ser un practicante básicamente. Y para las personas que se han unido a nuestro equipo– es un salto de fe, ¿verdad? En múltiples formas. Hay un subconjunto de personas que pueden haber estado en la pista en la que yo una vez estuve, y desafortunadamente soy un poco mayor que ellos, pero hicieron ese salto como lo hice yo. Eso significa mucho para mí porque eso no es para todos. Bigfoot puede no haber sido su primer salto fuera de eso directamente, pero con algo similar– "He hecho eso tipo de cosa y quiero algo más."

Creo que también están energizados por eso. Incluso dentro de Bigfoot, todavía hay cosas amorfas aquí, cosas en las que trabajar y cosas que codificar. Lo que eso significa para mí es muchos proyectos que, ya sabes, mientras puedas tener un rol bastante definido en cierta capacidad, todavía hay un montón de otras cosas que puedes poseer funcionalmente cruzado o participar en.

Brian Sierakowski: Genial. Así que lo hemos llevado al mundo de fusiones y adquisiciones. Cuéntame sobre salir de allí. ¿Es este el punto en la línea de tiempo donde fuiste el fundador de tu primera empresa?

Brian Parks: El primero en el que me uní como empleado número uno con los dos co-fundadores. Pasé 18 meses, un par de años allí. Avanzando rápidamente seis meses después de mi experiencia en escuela de codificación y dos meses como desarrollador de Rails. Fue cuando dos tipos que eran emprendedores por derecho propio y no tenían tiempo para iniciar este nuevo esfuerzo, Brandfolder, se me acercaron.

Básicamente me lo presentaron en un bar, tipo cosas al dorso de una servilleta. Tipos inteligentes y experimentados en producto y construcción de empresas. Pero, ya sabes, tenían sus propias cosas sucediendo. Así que básicamente me dijeron: "Oye, ¿quieres hacer esto?"

Yo tenía 30 años en ese momento y dije que sí. Eso fue yo siendo CEO por primera vez, sin saber qué demonios estaba haciendo en ese asiento, básicamente. Eso fue una experiencia muy formativa, diría que definitivamente.

Ahora soy CEO por segunda vez en Bigfoot. Francamente, estoy mucho más en mi carril. Como, ¿sabía sobre MarTech y gestión de activos digitales y construir un producto de nada más que un tono de presentación al dorso de una servilleta? No. Bigfoot ha tomado muchos aprendizajes de eso, espero. Incluso dentro de esta empresa, estoy mucho más en mi carril.

Es finanzas en gran medida mientras envuelvo una empresa orientada al crecimiento alrededor de esa oferta de finanzas impulsada por relaciones principal.

Brian Sierakowski: Eso es realmente genial. Y es un salto de fe tan grande el que esas personas pusieron en ti. Quiero decir, ofreciendo una posición como esa de: "Oye, tenemos este producto realmente genial que creemos que va a ser una empresa realmente excelente, pero no tenemos el ancho de banda para ejecutar con él. Vamos, ya sabes, a entregarle nuestro bebé a alguien más."

¿Qué crees que vieron en ti en ese punto en el tiempo que dijo: "Brian es nuestro tipo."?

Brian Parks: Hombre, tendrías que preguntarles a ellos. ¿Qué piensan ahora? Es decir, mantengo relaciones, buenas relaciones e incluso relaciones activas con esas personas.

Quizás fue solo una cuestión de ambición, hambre. Uno de los chicos era una especie de cuasi-asesor de la empresa donde yo era el empleado número uno. Así es como lo conocí. Creo que le intrigó el hecho de que dejara esa empresa y persiguiera algo, que fue esa escuela de código y decir: "Hey, aquí está por qué estoy haciendo esto."

Dadas algunas de las cosas que había experimentado en esa empresa anterior donde, ya sabes, no dirigía el producto, no tocaba el producto, vi algunas decisiones que se tomaron que quizás no habría tomado si hubiera estado en ese lugar. Así que creo que fue solo una cuestión de: "Hey, aquí hay este tipo que, ya sabes, tiene algunos atributos que quizás nos gusten."

Brian Sierakowski: ¿Cuánto tiempo conocías a esa persona antes de que dijeran "Hey, ven a dirigir mi empresa"?

Brian Parks: Seis meses, quizás hasta un año.

Brian Sierakowski: Okay, así que no fue mucho tiempo. No fue como si te hubieran seguido durante una trayectoria de cinco años, pero tampoco nos conocimos en un bar.

Brian Parks: No, no fue tan rápido. Aunque es posible que haya conocido a Chris, el otro chico, ese día. No recuerdo si había conocido a Chris antes de eso, pero sí. Chris estaba involucrado con empresas con las que estaba familiarizado aquí en Denver. Pero no, nunca había trabajado directamente con ninguno de esos tipos en ninguna capacidad.

Brian Sierakowski: Me encantaría saber más sobre tu proceso de pensamiento al unirte a un campamento de entrenamiento de codificación. Parece que es un paso que no muchas personas dan. Siempre estoy en la posición donde la gente me pregunta: "¿Dónde encuentro un cofundador técnico? ¿Cómo me comunico con mi equipo de desarrollo?" Suena como si acabaras de decir: "Bueno, simplemente aprenderé las habilidades. Solo construiré esa base de conocimiento en mí mismo y eso va a ser un activo enorme para mí en el futuro."

Brian Parks: Creo que ese fue el proceso de pensamiento básico. Como, si creo que voy a iniciar una empresa de software en algún momento (que es lo que eventualmente terminé haciendo), creo que podría ser una ventaja neta.

Probablemente subestimé cuán difícil es realmente el desarrollo de software. Era un tipo de hojas de cálculo que entendía la lógica— [el desarrollo de software] no puede ser mucho más difícil que eso. Lo es. Fue de visión de futuro como: no voy a ser el ingeniero, pero si pudiera hacer un MVP de un producto, eso sería genial. Si pudiera contribuir a una base de código, eso sería genial. Si puedo interactuar con desarrolladores más allá de ser solo un tipo de negocios de quien podrían ser inherentemente escépticos, eso es bueno.

Todavía puedo ser engañado, ¿verdad? No soy lo suficientemente técnico como para saber muchas cosas. Pero una de las cosas que vi en esa empresa en la que estaba anteriormente antes de ir al campamento de entrenamiento fue simplemente el gasto de mucho dinero que no era necesario en un producto que definitivamente estaba sobre-ingenierizado.

Y mira, los ingenieros escribirán código hasta que regresen las vacas, si hay presupuesto para ello, ¿verdad? Algunos ingenieros. Fue esa experiencia. Y la otra parte fue simplemente volver a esa curiosidad intelectual, ¿verdad? Conozco a un montón de desarrolladores, ¿qué hacen?

Parece interesante. Es realmente genial. Tienen el superpoder, ya sabes, ¿puedo aprender eso verdad? ¿Puedo entrar en Heroku? ¿Puedo lanzar una aplicación? ¿Puedo pasar por este tutorial? ¿Puedo, ya sabes, aprender recursión con todas estas cosas? Así que eso también me resultó interesante, en un formato más aficionado.

Brian Sierakowski: ¿Te pareció una decisión extraña en ese momento?

Brian Parks: No no, no lo fue. Es decir, fue una especie de nuevo salto. Pero creo que me siento cómodo con ese tipo de saltos y, nuevamente, tengo el lujo de hacerlos en términos de flexibilidad. Parte de lo cual puede provenir del hecho de que no soy un consumidor de cosas.

No salgo y compro un montón de cosas, eso te da la capacidad de hacer ese tipo de cosas. Así que, no, es decir, eso me parecía bastante natural. Creo que lo que fue un poco extraño fue que, ya sabes, comenzó, había comenzado a salir con alguien que ahora es mi esposa, y ese fue el primer verano que estuvimos juntos.

Digo: "Oh, me voy a San Francisco." Y sí, lo hice. Y luego el siguiente verano, fue como: "Oh, me voy a Boulder." Ya sabes, solo desde Denver, pero calle arriba para pasar por Techstars. Ella es maestra, así que tiene los veranos libres. Pero grandes felicitaciones a ella por estar conmigo básicamente a través de todo este camino, que es no tradicional.

Brian Sierakowski: He escuchado mucho, si no todos, los episodios de este podcast conducido por Josh. Y un tema que he visto una y otra vez es una pareja o alguien en la vida del fundador que es una especie de aspecto de estabilidad y tal vez cordura. Y apoyo también.

No sé cuáles son las estadísticas, pero creo que la mayoría de las personas no se mudan. Y tenías a esta persona en tu vida que dijo: "Bueno, nos vamos a mudar a San Francisco y luego el próximo verano nos vamos a mudar a Colorado." Y luego: "Ahora estamos iniciando una empresa."

Brian Parks: Definitivamente. Y ella, volviendo a mi horrible memoria, sí recuerdo nuestro primer cita, pero, ya sabes, aparentemente fui como: "Sí, voy a iniciar una empresa." Así que creo que al menos fue advertido en cierto grado.

Había una advertencia. Así que creo que, ya sabes, ella entiende en este momento, ciertamente 10 años después, cómo estoy conectado. Lo cual es útil. No es que ella no diga: "Hombre, ¿no podrías haber simplemente permanecido en banca de inversión y estar ganando mucho más dinero?" Supongo que podría haberlo hecho, pero no realmente.

Brian Sierakowski: ¿Cuál fue la empresa que iniciaste, la que llevaste a Techstars?

Brian Parks: Sí, lo fue. Fue en última instancia un resultado muy bueno para esa empresa. Esa empresa terminó siendo adquirida el año pasado por una empresa que cotiza en bolsa. De alguna manera pasó por todo, ya sabes. Tomó cerca de 10 años.

Sin éxito de la noche a la mañana con múltiples personas involucradas y todo. Como toda la cosa de construir una empresa durante, supongo que realmente fueron nueve años, ocho, nueve años para ese resultado. Lo cual en ciertos puntos a lo largo de la línea, parecía, ya sabes, no estaba grabado en piedra, pero ese sería el resultado.

Mucho esfuerzo y compromiso de muchas personas se puso en eso para que eso sucediera.

Y, ya sabes, con esa empresa, se hizo de la manera correcta. Recaudaron algo de capital, ciertamente, pero no cantidades desmesuradas de capital que hicieran una adquisición sizable que no sea un unicornio. El número viable uno y dos beneficia a muchas personas, incluidos los empleados, beneficio material. Creo que mi experiencia en banca de inversión informa eso, ya sabes, estábamos haciendo adquisiciones de 50 a 200 millones de dólares. Esos son números grandes, ¿verdad?

Pero esos son números grandes que no reciben mucha atención dentro de la tecnología. Y a menudo se apagan debido a la sobre capitalización de empresas que las ponen en un cierto camino. En Bigfoot, nos gusta pensar que aumentamos las opciones. Aún invertimos capital de crecimiento, aún ayudamos a que las empresas crezcan, pero nuestro dinero no significa que tengas que aumentar 10 veces tu valoración para tener éxito. Ese universo de adquisiciones de esa escala, o incluso digamos, veinticinco millones, son viables y pueden ser de gran beneficio para los fundadores, e incluso para el equipo y los accionistas.

Así que es donde jugamos. Esos son los tipos de resultados que hemos visto dentro de nuestro cartera y que esperamos continuar viendo, y eso simplemente funcionó muy bien. Luego se vuelve personal como: hombre Mike, ya sabes, CEO o quien sea... Eso acaba de suceder. Y eso es increíble, ¿sabes?, y nos pagaron y ganamos un poco de dinero y eso es totalmente bien también y funciona para nuestro modelo.

Brian Sierakowski: Cuando estabas dirigiendo ese negocio, ¿cuál era el proceso de hacerlo crecer? ¿Cómo saliste al mercado? ¿Qué lecciones aprendiste? Para las personas que podrían estar escuchando y pensando que les gustaría hacer Techstars o algún otro acelerador, o que solo quieren iniciar un negocio o hacer crecer un negocio.

¿Qué aprendiste al pasar por ese proceso que te llevó a esa increíble historia de éxito de 10 años?

Brian Parks: Sí. Es decir, hombre, mucho. Y escribí sobre esto años, años y años atrás, y todavía está ahí en Medium, es una serie de tres partes de aprendizajes como primer CEO.

Fue un ejercicio catártico saliendo de eso, seguro. Hagamos un camino rápido. Recaudamos dinero— esos dos chicos que mencioné tenían una buena red y tuvieron algo de éxito. No habría podido recaudar la cantidad de dinero que recaudamos por mi cuenta. Y recaudamos eso, lo que nos permitió hacer algunas cosas como traer a mi socio, Paul, con quien esquié ayer, uno de mis mejores amigos aquí. Se unió básicamente como cofundador técnico y, ya sabes, tener algunos recursos para poner en algunas cosas. Ya sabes, en realidad entramos a Techstars pre-producto. Y recaudamos ese dinero pre-producto, que para mí personalmente, fue una experiencia de aprendizaje como: "Nunca volvería a hacer eso."

Necesito datos, y necesito tracción real para poder presentar eso a alguien, en lugar de solo visión. Eso soy yo. Así que lo recaudamos temprano y cuando lo recaudas, el reloj está corriendo. Ya sea que creas que lo está o no.

Así que estábamos en nuestra cohorte de Techstars, estábamos construyendo un producto. Lo lanzamos en beta. Ya sabes, uno de los beneficios, supongo, de ese tipo de programas es que puedes obtener mucha adopción inicial de la red. Pero para nosotros fue como: "Oh, es gratis. Okay. Usa esto." Y luego fue como: "¿Qué es esto? ¿Es un kit de prensa? ¿Es ligeramente mejor que Dropbox?"

Básicamente, puedes poner logotipos, imágenes, activos de marketing digital o activos de marketing en un lugar que existe en la nube que puede representarlo visualmente que puede tener permisos que eventualmente en el futuro, rastrear cosas, y análisis. Es decir, se convirtió en un producto bastante robusto ingeniero y presentado de manera bastante simple, que es uno de sus beneficios principales. No fue algo enorme.

Y fue freemium y fue como: "Bueno, ¿una empresa de 10 personas necesita esto? ¿No pueden simplemente poner sus dos logotipos en Dropbox? ¿Somos su kit de prensa?" Y había todos estos otros complementos de kit de prensa. No estábamos viendo conversiones freemium.

Eso no va a funcionar. Ya sabes, el reloj está corriendo. Estamos gastando dinero. Eso no genera ingresos. ¿A quién le vendemos esto? Y creo que la primera venta que hicimos... Fue como una venta de 3,000 dólares a un sistema de salud. Y fue como: huh, interesante.

Y luego vendimos a una empresa de ropa de baño a quien creo que sigue siendo cliente hasta el día de hoy. Solo estos clientes aleatorios. Y luego fue como: "¿Se parecen? ¿Cómo valoramos esto?" Van a pagar eso, van a pagar eso, ya sabes, es solo aprender a través de esa experiencia de obtener clientes que pagan.

¿Contratamos un AED? ¿Le va a gustar golpear los teléfonos? ¿Estamos pasando por agencias? Como, ¿es ese un canal? ¿Les importa? Ya sabes, solo todo eso de llevarlo al mercado e intentar aprender. Y así es donde estábamos. Para cuando me fui, no diría que encontramos el ajuste del producto al mercado. Probablemente tardó un par de años, y ya sabes, pasaron algunas cosas dentro del negocio desde el punto de vista del capital que le permitieron sobrevivir y tener ese tiempo. Ya sabes, hay suerte y cosas que suceden y empresas en el camino que... ya sabes. Porque podría haber muerto probablemente como lo hacen muchas, pero no lo hizo. Dio esa pista para continuar aprendiendo, obteniendo nuevos clientes y para continuar obteniendo algo de experiencia en ventas que podría presentar algunas estrategias de ventas. Como lo hacen ustedes en Xenon, ¿verdad? Como traer algunas de esas cosas a una empresa.

En la instancia de Brandfolder, estaba trayendo a algunas personas a esa empresa que habían hecho esas funciones en otras empresas que se habían escalado. Así que probablemente hay muchos otros aprendizajes en eso. Recaudar dinero demasiado temprano, pasar de premium a realmente tener algo que vender, [descubrir] a quién se lo vendemos, cómo se ven, qué está pasando en Intercom? ¿Qué tipo de compromiso estamos obteniendo? Ya sabes, todo eso, todo eso.

Brian Sierakowski: ¿Crees que tener el reloj corriendo fue beneficioso?

Brian Parks: No sé, honestamente. Estoy seguro de que tuvo algún beneficio neto, seguro, en términos de diferentes tipos de motivación e urgencia. Pero creo que eso habría estado ahí de todos modos.

Ese tipo de lado de eso puede ser solo ansiedad y parálisis en cierto grado. Recuerdo estar sentado en mi oficina alrededor de la medianoche solo y me topé con, ya sabes, el ensayo "The Struggle" de Ben Horowitz, que es parte de su libro más amplio que escribió "The Hard Thing About Hard Things"— libro excelente.

Y simplemente fue como: "Sí, esto soy yo en este momento." Oficina oscura, medianoche, buscando, agarrándome sin respuestas. Con el reloj corriendo, con dinero de otras personas en el negocio, con empleados en el negocio... todas esas cosas. Bigfoot está tomando un camino muy diferente.

Brian Sierakowski: Siento que llegar a ese perfil de cliente ideal, ese perfil de ventas de un cliente es como el Santo Grial de descubrir tu estrategia de entrada al mercado. Y parece que la empresa llegó allí. Tomó tiempo, pero llegó.

¿Cuál fue el proceso? ¿Cómo descubriste eso? ¿Cómo llegaste a algo donde era tampoco? ¿Estaba escrito? ¿Cómo lo capturaste realmente? ¿Cómo llegaste a algo que sea como, "Okay, genial. Esto es lo que vamos a perseguir. Solo encuentra un montón de cosas que tengan esta forma y configuración, y podemos escalar el negocio."

Brian Parks: Desafortunadamente, no creo que pueda ser yo quien reclame el crédito por eso. Diría que ya no estaba allí en ese momento, honestamente. Todavía había una búsqueda de ajuste del producto al mercado con el reloj corriendo, ambas cosas en conjunto me llevaron a no estar allí más. Así que nuevamente, una historia más grande allí, pero espero haber plantado algunas semillas con los aprendizajes que habíamos hecho y los clientes iniciales que habíamos podido adquirir.

Avance rápido a Bigfoot. Estamos cuatro años dentro, y aún estamos refinando nuestro ICP. Es un proceso continuo, por supuesto. Hacemos eso junto con nuestros clientes, si lo quieres, empresas de cartera, como las llamamos. Ellos también están haciendo eso, porque evoluciona, ¿verdad? Algunos lo están haciendo en diferentes grados, pero creo que la experiencia que tenemos aún haciendo eso, y habiendo tenido que hacerlo antes. Somos pares en ese sentido con las empresas con las que trabajamos.

No estamos aquí arriba sabiendo todo. Y francamente, no lo hemos estado haciendo durante 30-40 años.

Brian Sierakowski: Bueno, parece ser un verdadero desafío para tu negocio. Creo que muchos empresarios están en la posición donde dicen algo como: "Bueno, ya sabes, mi producto es para todos. Cualquiera puede usar esto."

A veces hay algo de verdad en eso. Pero la mayoría de las veces hay una audiencia objetivo que es mucho más adecuada para su producto. Sin embargo, para usted, el producto final es el dinero. Y vaya, si hay un producto universal en el universo, como el dinero, el acceso al capital tiene que serlo.

Entonces, ¿cuál es su proceso de pensamiento para llegar a ese ICP? ¿Cómo está modificando y ajustando con el tiempo?

Brian Parks: Sí. Quiero decir, gran parte de ello se reduce a lo correcto… hay una cierta forma de capital, ¿verdad? Que puede o no tener sentido en cierto punto en una empresa, hablando holísticamente. Y luego está todo el aspecto de comodidad de los fundadores, ejecutivos y sus propios accionistas. El capital es algo conocido, aunque no lo sea. Sus entrañas a menudo no se conocen. Dinero de ángeles, dinero de capital de riesgo, deuda. Muchas personas nunca han pedido prestado dinero para un negocio. Puede haber miedo, puede haber incomprensión. Así que gran parte de ello se trata de educación y representación de qué formato tiene sentido y en qué estar atento.

Como dije, queremos aumentar la opcionalidad. Las cosas que no aumentarían la opcionalidad es poner demasiada deuda en su empresa y succionar todo el efectivo e interferir con algo más adelante. Tenemos nuestras propias sensibilidades que buscamos que las personas que trabajarían con sensibilidades las ayuden a entender por qué deberían ser sensibles a ello.

Somos muy transparentes sobre eso. Somos los expertos, los expertos en finanzas en la sala. Hacemos esto todo el día, todos los días. Buscamos usar eso, no desde un punto de vista de asimetría de información, o para nuestro beneficio, sino más desde un punto de vista consultivo [para ayudar] a las personas a entender esta herramienta y cómo se puede usar de forma aislada, [cómo se puede usar si] nunca venden capital, o en conjunto. O, cómo se puede usar ahora, y luego eso puede suceder después. Hay una progresión en el capital a medida que las empresas crecen y maduran. Creo que ese concepto es simplemente uno que es importante entender.

Hacemos una cantidad decente de educación. Incluso entonces podemos decir: "De acuerdo, tal vez necesitemos encontrar a los ya educados". Porque tal vez hay demasiada fricción y cambiar esa psicología u lograr que escuchen, se preocupen y entiendan. Si podemos, tal vez hay demasiada fricción allí, no sé.

¿Quiénes están ya educados? Tal vez hayan pedido prestado antes. Tal vez no, tal vez hayan trabajado en otras industrias además de tecnología donde esto es más común y lo entienden. Tal vez vendieron capital antes y tuvieron una experiencia dolorosa.

Se trata de averiguar eso, y luego se trata de alinearse: ¿hacia dónde está intentando ir? ¿Qué está intentando hacer? ¿Es eso viable? ¿Va a recaudar una Serie A de 20 millones de dólares pero está creciendo un 1% al mes? Es como, "De acuerdo, no sé si eso sea lograble". ¿Hay otro camino?

Es solo profundizar y creo que realmente no puedes hacer eso en un formato transaccional. Bueno, es algo algorítmicamente impulsado y listo para usar. Es más bien, "Emparejamos el aspecto cuantitativo de ello, que buscamos hacer de manera muy eficiente, digamos a través de datos y modelos" y todo ese buen material.

Pero luego está el aspecto cualitativo de la historia más holística de lo que los fundadores y sus partidarios realmente están intentando hacer. ¿Y podemos alinearnos, conectar y apoyarlos en eso?

Brian Sierakowski: Sí, parece que ese es el gran desafío.

Brian Parks: Esa es la relación. Esa es la parte personal de ello, ¿verdad?

Brian Sierakowski: Eso tiene mucho sentido.

Brian Parks: Y luego eso incluso se convierte en calificación. Como, si no puedes molestarte en tomarte tiempo para eso, o simplemente no estás interesado, lo entiendo. Hay otras opciones para usted. No quiero estar proporcionando una experiencia de servicio de producto a alguien que no la valora… me mira transaccionalmente.

Brian Sierakowski: Absolutamente. Habrá algunas personas [para las cuales] esto es algo así como un concepto relativamente nuevo o tal vez no lo entenderán. Pero parece que hay algo común que sucede desde una perspectiva de ventas, o de incorporación temprana, donde hay clientes potenciales que están buscando lograr un objetivo, pero quieren hacerlo de una manera determinada.

A veces puede ser desafiante convencerlos. Los mejores clientes son aquellos que dicen, bueno, "Aquí está mi objetivo. Cuéntame cómo creo que podemos llegar allí". Y si les gusta, irán contigo.

¿Qué tan exitoso has sido en traer [a los clientes que están] como "Quiero recaudar 20 millones de dólares, pero los fundamentos del negocio son...". Esa es una tarea, no un objetivo que estén intentando lograr.

¿Cómo has tenido éxito en llevar a la gente de la orientación de tareas a la orientación de objetivos? ¿Es eso algo que es difícil de hacer en general?

Brian Parks: Esa es una muy buena pregunta. ¡Esperemos que lo hayamos hecho!

Solo varía, ¿verdad? Gran parte de ello francamente se reduce a nuestras contrapartes, las experiencias propias de los fundadores y sus equipos. [Incluyendo su] apertura a ese diálogo, que puede depender de rasgos de personalidad también. No nos volvemos psicográficos con ello, pero hay ciertos tipos de personas con los que creo que disfrutamos trabajar, ¿verdad?.

Si dicen, "Necesitamos más Nates", si Nate es un CEO que hemos financiado. O más Cleanse, esos son excelentes. Lo entienden, nos alineamos con ellos. Son receptivos. ¿Y qué no? Y ya sabes, gran parte de esto son básicamente ciclos de ventas.

Las cosas se mueven muy rápido. Algunas cosas. Incluso hablando con alguien de vez en cuando durante un par de. Y construir confianza. También el concepto de dar antes de recibir. Techstars tiene un mantra de "Dar primero", que creo que es bueno. ¿Qué puedo darte? ¿Puedo modelar algo para usted?

¿Puedo escribir algo que sea un beneficio para usted? ¿Puedo hacer alguna presentación? Esas son las cosas que hacemos después de la inversión, como lo llamaríamos, una vez que le prestamos dinero. Pero no hay razón por la que no deberíamos hacerlo dentro de lo razonable sin destrozarnos en el camino antes de eso.

Brian Sierakowski: Ha cultivado este enfoque en el aspecto relacional, que puede haber comenzado hace mucho tiempo en sus días de banca para pequeñas empresas. Y eso tiene mucho sentido. Es casi como un calificador para sus clientes potenciales. Si no están dispuestos a involucrarse en el lado relacional, entonces probablemente no sea el adecuado.

Dije un poco antes que el dinero es su producto que está vendiendo, pero parece que la relación es en realidad el producto y el dinero es como el subproducto de conocer a los clientes, entender las empresas de su cartera, entender qué necesitan y hacia dónde van.

 

Y de su experiencia, tratando de asegurar que no tomen una decisión precipitada donde tres, cinco, siete años después, digan, "Oh, hombre, realmente desearía que no hubiéramos hecho eso".

Brian Parks: Creo que eso es ampliamente exacto, ¿verdad? El dinero es una herramienta para lograr cosas, objetivos. Y hay tácticas que se implementan para lograr esos objetivos. ¿Deberíamos proporcionarle dinero sin tener algún entendimiento de cuáles son esas cosas? ¿Y si somos el grupo correcto no solo para proporcionarle el dinero, sino para intentar ayudarle a llegar allí? Probablemente no.

Solo creo que es tan fundamental que simplemente no es tan interesante para mí mover dinero de forma aislada y no tener ningún otro involucramiento con las personas con las que estamos haciendo eso.

Brian Sierakowski: Totalmente. Creo que esta es una tendencia. Veo eso con muchos negocios– incluso si piensas que estás en este tipo de espacio transaccional de autoservicio, siempre hay mucho espacio para trabajar realmente con sus clientes y entender qué están intentando hacer.

Especialmente si recién estás comenzando, casi siempre hay algo que puedes hacer manualmente. Las personas no quieren ser una empresa de servicios, pero casi siempre hay algo que es como, bueno, en realidad no te están pagando por eso, así que no te preocupes por ser una empresa de servicios. Es una mentalidad tan buena de, "Hagamos lo máximo posible de lo que haríamos para el cliente potencial después de que se registren. Hagamos lo máximo posible de eso por adelantado". Parece que ese es un patrón excelente para 1. asegurarse de que obtengas a los clientes correctos en la puerta pero también 2. construir esa relación y construir esa confianza.

Las personas deberían poder escuchar esto y [hacer la pregunta] como, "¿Cómo podemos enfatizar más las relaciones en nuestro producto?" Especialmente si ese no es algo en lo que hayan pensado o algo que hagan en absoluto ahora mismo.

Brian Parks: Sí, totalmente. [Esto no sucede] en cada financiamiento que hacemos, pero en tal vez los más grandes donde es más aplicable, vamos a hablar con otros inversores en la mezcla que pueden o no estar en el directorio, pero han puesto dinero en la empresa. Si hay ciertos clientes más grandes, ya sabes, incluso vamos a tener esas conversaciones como parte de nuestra debida diligencia.

Lo que con suerte no asusta a las personas, pero esas son algunas de mis conversaciones favoritas para tener. Del mismo modo, a su vez, cualquiera debería hablar con empresas con las que hemos trabajado, fundadores con los que hemos trabajado, quienquiera que sea, ¿verdad? Puedes oírlo de mí hasta el cansancio, pero obtenlo de una fuente diferente.

Brian Sierakowski: Genial. Bueno, sé que he estado hablando contigo por un tiempo, sacando mucha información valiosa, pero quería proporcionar algo de tiempo aquí al final.

Me encantaría escuchar más o menos el estado actual de las cosas en Bigfoot. Sé que acaba de salir un gran comunicado de prensa. Así que no sé si quieres hablar sobre eso en absoluto, o qué está pasando.

También tenemos un poco de espacio al final aquí para el discurso de presentación de: ¿Por qué obtendría dinero de personas que realmente no se preocupan por mí y no saben qué es lo correcto para mí? Si tienes el discurso de presentación, me encantaría que salga a la luz. Además, ¿puedes informar a las personas cómo ponerse en contacto contigo?

Brian Parks: Claro. Antes de eso, esto ha sido excelente. Eres muy bueno en esto, las preguntas han sido increíbles.

Así que acabamos de hacer nuestro primer comunicado de prensa. Para mí fue un poco incómodo, simplemente no soy el tipo de persona que "se toca la bocina", supongo, pero tiene sentido.

Y fue algo así como un hito importante para nosotros. Así que sí, acabamos de cerrar una financiación considerable para nosotros, con una institución en la que nos sentimos muy bien y algunas otras personas involucradas también que nos da una buena cantidad o más capital para salir y seguir haciendo lo mismo. Seguiremos mejorando y aprendiendo por supuesto, pero continuar proporcionando cantidades significativas de compromisos de capital a empresas en un formato no dilutivo.

Y digo, empresas bastante ampliamente. Las empresas de software B2B no son ni siquiera exclusivamente SAS, ¿sabes? Para algunas empresas de mercado, no todas las empresas deberían ser necesariamente por suscripción. ? Es solo un modelo comercial a desplegar. Pero empresas que generalmente están a un millón y medio, digamos en ejecución, hasta 10 millones, y poniendo alrededor de 250,000 hasta dos millones y medio. Así que, bastante amplio en esos tipos de empresas para ayudarles a ejecutar su plan de crecimiento, y/o llegar al próximo evento en su empresa. Esto podría ser una recaudación de capital, venta del negocio, o ellos decidiendo no hacer ninguna de esas cosas con flujo de efectivo y crecimiento. Y tal vez pongamos más dinero en esos tipos de situaciones y sigamos haciendo eso. Básicamente, en un formato muy enfocado, impulsado por relaciones y eficiente. Eso es lo que estamos haciendo.

Brian Sierakowski: Genial, eso es increíble. Así que para las personas que están interesadas en...

Brian Parks: ¡Oh! Cómo me encuentran las personas, ¿verdad? Estamos en bigfootcap.com. Es un sitio web muy reducido destinado a convertir. Convertir para nosotros es "Oye, charlemos". Puedes compartir información de marca si quieres, pero ve a bigfootcap.com y básicamente haz clic en un botón y allí estamos.

Hay Calendly y vamos, tengamos un chat. En nuestro blog, escribimos un montón de cosas alrededor de capital, operaciones y similares. Somos bastante fáciles de encontrar. Realmente no paso mucho tiempo en Twitter más. Estamos activos en LinkedIn.

Brian Sierakowski: Eso es genial. Tal vez las personas que tengan curiosidad y quieran probar un poco pueden consultar el blog y tal vez eso les ayude a proporcionar un poco más de contexto.

Solo tengo curiosidad, para cualquiera que conozco, y estoy seguro de que tú también entiendes, por ser fundador: nunca sabes si quieres invertir tu tiempo en seguir un camino específico.

Solo tengo curiosidad, ¿qué es eso? Si alguien quisiera comunicarse y quisiera tener ese, como chat inicial, ¿cómo son esas conversaciones? ¿De qué hablan para tal vez quitar un poco de la incertidumbre de ese proceso?

Brian Parks: Nuestro proceso, solo para que conste, es generalmente alrededor de cinco semanas desde la primera llamada hasta la financiación. No es de la noche a la mañana, pero tampoco te va a arrastrar. Quiero decir, una gran parte de lo que estamos haciendo aquí es hacer que sea lo más transparente posible, y obtener la información que necesitamos lo más rápido posible para evaluar la viabilidad.

Así que en esa primera llamada, que puede ser 20, 30 minutos, es "Oye, intentemos entender los fundamentos de alto nivel. Luego puedes compartir información después de esa llamada si tiene sentido", mientras también entiende la historia y comparte lo que sea sobre nosotros.

Es bastante casual. Creo que somos bastante casuales por naturaleza, holísticamente hablando, pero intentando determinar viabilidad. Para nosotros, es a muy alto nivel. No operamos fuera de los EE.UU. No hacemos nada que no tenga un componente de producto de software, que incluso podría ser servicios habilitados por tecnología.

Y luego, si no estás en un millón y medio de ingresos, que entiendo que muchas empresas no lo están, no somos viables ahora. Eso no significa que no pudiéramos ser viables en seis a ocho meses mientras estás creciendo hacia eso. Siempre vale la pena tener el chat. También una gran parte de lo que hacemos es, ya sabes, si decimos que no es un ajuste para nosotros, deberíamos poder apuntarte en algún área o forma productiva. Lo cual siempre podemos hacer generalmente. Solo no queremos que las personas pierdan el tiempo. He perdido tiempo y conozco a un montón de personas que han perdido tiempo persiguiendo continuado capital que no es viable. Puede que no sea viable por muy buenas razones, pero eso no significa que las personas no pierdan mucho tiempo y salgan del otro lado sintiéndose como basura, honestamente. Y sintiendo rechazo. Así que no queremos que eso te suceda.

Brian Sierakowski: Sí. Suena como que las personas que podrían estar interesadas pueden reservar algo de tiempo, 20, 30 minutos, tener sus estadísticas comerciales frente a ti... Y luego suena como que al final de esos primeros 30 minutos, [Bigfoot] debería saber "¿Es esto algo que deberíamos perseguir ahora? ¿Es esto algo para más adelante?" Y suena como que es bastante probable que incluso si no es adecuado ahora o nunca, se vayan con al menos un análisis útil, o tal vez puedas presentarles a alguien más. Casi suena como que trabajas muy duro para asegurarte de que eso no sea una pérdida de tiempo hablar con alguien.

Brian Parks: Sí, totalmente. Somos muy agresivos, supongo, en la parte superior de nuestro propio embudo.

Brian Sierakowski: ¡Agresivamente útiles!

Brian Parks: Definitivamente útil, y mutuamente calificador. Es como, "Oye, mira, seamos tan eficientes como podamos." Incluso con Baremetrics, hicimos un envío de correo electrónico el mes pasado con la oferta como, "Oye, danos acceso de solo lectura a tu cuenta de Baremetrics y ejecuta los datos. Si les damos los datos, podemos avanzar muy eficientemente desde un punto de vista cuantitativo. Así que esa es incluso una avenida. Siempre estamos felices de recibir información y procesarla rápidamente.

Brian Sierakowski: Eso es genial. Bueno, Brian, muchas gracias por tomarte el tiempo. Realmente lo aprecio. Esto ha sido increíble. Creo que todos quieren escuchar de personas que están invirtiendo dinero y muchas de esas parecen misteriosas, como una figura de sombra misteriosa. Es realmente genial compartir tu historia, pasar por los hechos de que has fundado empresas, has dirigido empresas. Comenzaste como la mayoría de las personas, así como, "Oye, no estoy muy seguro de qué dirección voy a tomar."

Y no había un camino recto. Así que creo que esto va a ser realmente útil para muchas personas que están iniciando negocios y dirigiendo negocios. Suena como que las personas que estén interesadas en esto deberían comunicarse. Suena como que es más probable que no sea una buena inversión de su tiempo.

Brian Parks: Sí, esto ha sido increíble. Y sigo siendo un firme partidario de Baremetrics y todo lo que ustedes hacen.

Brian Sierakowski: Lo aprecio. Muchas gracias, Brian.

Esa fue nuestra conversación con Brian Parks, fundador de Bigfoot Capital. Si estás buscando un préstamo orientado al crecimiento, sabes dónde ir.

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