Pivotando 2 veces para encontrar el ajuste del producto al mercado con Spencer Coon

En este episodio, hablamos con Beamer cofundador Spencer Coon sobre su inicio en banca de inversión, su decisión de dejar la banca e iniciar un SaaS, y cómo se reinventó varias veces para encontrar el ajuste producto-mercado.

 

ACERCA DE SPENCER COON:

Spencer es cofundador y COO de Beamer – una plataforma sin código para equipos de producto que incluye changelog, centro de notificaciones, NPS y hoja de ruta – utilizada por miles de empresas SaaS incluyendo Intercom, Hotjar, Drift, Freshworks y muchas más para mejorar el engagement y obtener retroalimentación de usuarios.

Es cofundador de 3 empresas con una salida anterior para la plataforma de colaboración Hibox. Actualmente reside en Boulder, CO y sus intereses incluyen bootstrapping de negocios SaaS, engagement de usuarios, idiomas extranjeros y escalada en roca.

 

ACERCA DE BEAMER:

Beamer es un feed de noticias y changelog fácil de usar que ayuda a mejorar el engagement de usuarios. Usa Beamer para anunciar noticias relevantes, tus últimas características y actualizaciones.

 

TRANSCRIPCIÓN:

Brian Sierakowski: Bienvenido a Founder Chats por Baremetrics, donde hablamos con fundadores y escuchamos cómo iniciaron y crecieron su negocio. Mi nombre es Brian Sierakowski, Director de Operaciones en Baremetrics. 

Esta semana hablé con Spencer Coon, Fundador de Beamer. En este episodio, hablamos sobre los antecedentes de Spencer, comenzando en banca de inversión, esfuerzos empresariales tempranos, y cómo se reinventó varias veces para encontrar el ajuste producto-mercado.

Hola Spencer, gracias por unirte al podcast. 

Spencer Coon: Sí, por supuesto. Feliz de estar aquí. 

Brian Sierakowski: ¿Y cómo estás hoy? 

Spencer Coon: No muy mal. Sentado aquí en Boulder, Colorado. Bastante bonito hoy. Disfrutando el último tramo del verano. 

Brian Sierakowski: ¿Cómo está el clima allá? ¿Hace frío? ¿Cómo está el clima? 

Spencer Coon: Hace bastante calor en Boulder y en todo Colorado durante el verano, a menos que estés alto en las montañas, lo cual no es nuestro caso aquí en Boulder. Está en los ochenta y tantos grados, solo soleado, bonito y días largos y es un buen momento para salir antes y después del trabajo y disfrutar de estar afuera. 

Brian Sierakowski: Sí. Qué bien. Estoy en el sur de Texas. Entonces mi esposa me dijo el otro día, como, hace muy fresco. Y miré la temperatura y era 87 grados. 

Spencer Coon: Sí. Lo sé muy bien. En realidad soy de Dallas. Así que lo sé muy bien. 

Brian Sierakowski: Totalmente. Bien, hombre. Bueno, muchas gracias por unirte a nosotros. Me encantaría que pudiéramos empezar desde el principio. Me encantaría escuchar tu historia y oír dónde empezaste. 

¿Dónde comenzó tu carrera empresarial? 

Spencer Coon: Totalmente. Comencé mi carrera completamente fuera del mundo empresarial. Era analista de banca de inversión en JP Morgan en Nueva York. Hice eso durante un par de años en un grupo de fusiones y adquisiciones de América Latina. Fue una experiencia realmente increíble. Sabía que no era a largo plazo el estilo de vida o el tipo de trabajo que quería estar haciendo.

Pero mirando hacia atrás, honestamente aún estoy realmente feliz de haberlo hecho. Aprendí mucho sobre cómo trabajar eficientemente, digamos, y simplemente conocí a mucha gente, aprendí mucho sobre una amplia variedad de industrias, comencé a interesarme un poco más en tecnología, comencé a inclinarme un poco más hacia eso. Y también, ya que era un grupo de fusiones y adquisiciones de América Latina, sí aprendí bastante sobre América del Sur, tuve la oportunidad de conocer a mucha gente que tenía muy buenas conexiones allá y terminé siendo capaz de mudarme allá y hacer un par más de años en banca de inversión, pero trabajando para un banco de inversión local chileno en Santiago, Chile. 

Esa experiencia fue realmente transformadora. Realmente he vivido en el extranjero durante poco más de ocho años, después de la universidad y trabajando a tiempo completo y ha sido una experiencia increíble. Definitivamente ha ayudado a moldear quién soy. Y ahí es donde conocí a mi cofundador Mariano en esto.

Así que fue muy transformador y sí, no fue empresarial en absoluto, pero fue, fue un buen comienzo. 

Brian Sierakowski: Oh, sí, ciertamente el pasar por el proceso de fusiones y adquisiciones es como tremendamente informativo también, mientras estás dirigiendo un negocio, al menos para ti tener algún tipo de sentido, bueno, si fuéramos a vender esto o, ya sabes, mientras estás buscando inversión, ¿qué es lo que la gente está buscando?

Ese es un punto ciego para muchas personas. 

Spencer Coon: Sí, absolutamente. Honestamente es por eso que entré en finanzas en primer lugar, ya sabes, como dije, no duró demasiado, pero sabía que realmente eso es algo que todo negocio necesita, ¿verdad? Como realmente no puedes escapar del lado financiero de las cosas, solo para, esperemos, financiar tu negocio, asegurarte de que eres rentable.

Quería tener esa comprensión básica. Es agradable porque sí. Ya sabes, y el concepto de valuaciones aparece con VCs o con un posible comprador. Como que sí tengo esa comprensión básica de esos años trabajando en banca. Así que sí, fue definitivamente, definitivamente bueno.

Brian Sierakowski: ¿Cuándo decidiste entrar en finanzas? 

Spencer Coon: Estudié finanzas en la Universidad de Texas donde fui a la licenciatura. Así que ya tenía esta idea. Tuve un par de mentores y mi papá también me dio esta idea. Así que no quiero tomar demasiado crédito por ello, la idea de que las finanzas son la columna vertebral de cualquier negocio y simplemente una gran base para que tengas.

Así que creo que ya había decidido que ese era un buen lugar para comenzar. También siempre estuve mucho más interesado en temas como matemáticas, ciencias e idiomas extranjeros. Así que cualquier cosa con patrones, números, siempre me gravitaba hacia eso. Creo que esa es probablemente otra razón por la cual tenía eso en la mira.

Brian Sierakowski: Bien. Sí, eso es realmente interesante. Suena como que cuando estabas pasando o entrando a la universidad, tenías esta comprensión de lo importante que era las finanzas para lo importante que eran las finanzas para los negocios, tal vez casi como lo aplicable que se vuelve. Es un conjunto de habilidades muy transferible. Suena como que tal vez eso fue en parte atractivo para ti.

Spencer Coon: Absolutamente. Era un conjunto de habilidades que veía que una vez que lo tienes es realmente un facilitador para dejarte trabajar y hacer básicamente lo que quieras. Quiero decir, puedes partir de eso y trabajar en cualquier industria y sabes que es una habilidad que va a ser valorada y que la gente va a querer tener en su equipo. Así que creo que definitivamente esa fue también la razón por la que capturó mi interés desde el principio. 

Brian Sierakowski: Bien. Mientras estabas en la universidad estudiando finanzas, ¿tenías alguna idea de que esto tal vez estaba llevándote a iniciar un negocio o realmente fue. Oye, voy a, voy a convertirme en banquero de inversión. Eso va a ser realmente genial y emocionante. 

Tal vez en ese momento pensaste que no mucho trabajo o, ya sabes, ¿ya estabas pensando que tal vez esto estaba llevándote a convertirte en empresario o simplemente fue como, Oye, voy a conseguir un gran trabajo y voy a ser un miembro valorado en cualquier equipo al que me uniese?

Spencer Coon: Totalmente. No, esa es una gran pregunta. Definitivamente ya tenía la idea de que quería dirigir mi propio negocio en algún momento o al menos trabajar en un equipo más pequeño con algunos socios o amigos en los que realmente confiara. Ya tenía esa idea en mi cabeza. No diría que era como el niño más empresarial.

Así que diría a cualquiera que escuche. Sí. Quiero decir, no necesariamente tienes que ser el chico que dirigía un puesto de limonada cuando tenías 10 años y tenías todas estas ideas increíbles cuando eras muy joven para luego ir y unirte a una startup, o incluso fundar una startup. No diría que era ese chico, pero siempre pensé que me gustaría hacerlo. 

Creo que la razón es... hay varias razones, pero solo la independencia de ser el maestro de mi propio destino, digamos mi aversión por el trabajo ocupado o hacer cosas que realmente no pensaba que importaban o estaban agregando valor real. Solo, digamos, querer enfocar mi energía en lo que vale la pena para mí, como que realmente importa y tiene un impacto.

Creo que el hecho de saber que todas esas cosas eran importantes para mí hizo que me inclinara más hacia, ya sabes, Oye, algún día. Creo que me gustaría iniciar mi propio negocio. Y creo que también como mirándolo también desde una perspectiva financiera, como sabía que, ya sabes, tomar equidad y propiedad y cosas así es ciertamente una gran manera de, de avanzar financieramente.

Y solo tener esa ganancia extra e incentivo es algo que creo que era importante para mí también. Así que creo que es algo de, no estaba seguro de que lo haría, pero parecía que dados el tipo de estilo de vida que quería, los diferentes objetivos que tenía que el espíritu empresarial sería, sería un buen ajuste. 

Brian Sierakowski: Impresionante. Sí. Creo que ya sea a través de una suposición de que serías un mejor jefe que empleado o a través de la realidad de trabajar en algún lugar y darte cuenta, hombre, simplemente no soy realmente bueno siendo empleado. Creo que mucha gente se da cuenta como, Oye, tal vez en realidad sería un poco más feliz si estuviera del otro lado de la mesa.

¿Descubriste eso... mencionaste esa aversión al trabajo ocupado... realmente no podías encontrar la razón de que estas cosas sucedieran. ¿Descubriste que la escuela fue desafiante para ti o encontraste más o menos tu sistema para trabajar alrededor de ello?

Spencer Coon: Encontré un sistema para trabajar alrededor de esto. Creo que siempre fui muy ambicioso. Por ejemplo, en la escuela secundaria, fui el alumno destacado de mi escuela secundaria, así que la escuela no fue difícil para mí. 

Pero creo que lo que hice fue… Simplemente fui muy bueno en descubrir en estas pruebas, ¿exactamente qué necesito hacer? Hacer el mínimo indispensable y descubrir trucos de la prueba, especialmente en pruebas de opción múltiple y cosas así.

Siempre fui, creo, muy orientado al logro y quizás eso me motivaba un poco más en la escuela. Y luego pienso en el trabajo rutinario en términos de mis primeros trabajos. Cuando eres analista en un banco de inversión, tienes una tonelada de trabajo. Y es difícil ver cómo algunos de los pequeños detalles en esas últimas 20 horas de una semana laboral de 90 a cien horas realmente agregan mucho más valor.

Creo que eso probablemente fue aún un poco más frustrante y definitivamente me hizo pensar como, Oye, si yo fuera mi propio jefe, sabes, tal vez no tendría que estar haciendo esto. Aunque por supuesto siempre terminarás teniendo que hacer algún trabajo que no sea tu enfoque principal o algo que te apasione más, pero al menos tienes un poco más de control sobre ello.

Brian Sierakowski: Hay una especie de humor cósmico donde la gente dice como, Estoy harto de estas semanas laborales de 70 u 80 horas trabajando para alguien. Así que voy a iniciar mi propio negocio. Y luego en los primeros años de ese negocio, están trabajando como cien horas a la semana. Es como si obtuvieras la respuesta correcta, pero la obtuviste de la manera incorrecta.

Spencer Coon: Sí, totalmente. 

Brian Sierakowski: Tengo curiosidad. He escuchado un poco sobre el mundo de la banca de inversión. Tengo curiosidad, ¿podrías compartir un poco más sobre tu experiencia allí? Como, ¿cómo fue ese día a día, sabes, cuáles fueron las tareas de esas 120 horas cada semana? ¿Cuál fue el desglose de lo que tenías que hacer y tenías que aprender para tener éxito en ese rol?

Spencer Coon: Totalmente. Como mencioné antes, estábamos en un equipo de fusiones y adquisiciones. Así que estábamos asesorando a grandes corporaciones en transacciones de fusiones y adquisiciones. Cuando una empresa quiere adquirir otro negocio o desinvertir una gran parte de su negocio, o incluso venderse a sí misma, como vender todo el negocio, contratan a un banco de inversión como JP Morgan para que los asesore sobre la transacción.

Obviamente estamos hablando de cientos de millones de dólares, potencialmente incluso transacciones de miles de millones de dólares. Es un proceso bastante complejo. Hay muchas variables involucradas. Una de las cosas principales en las que pueden ayudar es con valuaciones. Así que uno de nuestros grandes caminos fue el realmente complejo: ¿Cómo valúas un negocio? Ese que tiene cientos de millones de dólares en ingresos y ganancias. 

Así que gran parte de lo que haríamos como analistas es crear y mantener modelos. Como modelos financieros que pueden intentar, aunque siempre resulta siendo más un arte que una ciencia, pero modelos para ayudar a estos banqueros y estos ejecutivos a entender qué vale realmente esta entidad compleja y grande y luego crear una presentación.

Estás construyendo estos modelos para obtener los datos sin procesar que puedas usar para respaldar tu propuesta como banco y luego presentaciones, estás armando presentaciones. Realmente largas, muchas veces, como presentaciones de PowerPoint de cientos de páginas para que los banqueros senior se reúnan con directores ejecutivos y otros ejecutivos de sus clientes para explicar por qué este es el negocio adecuado para que compren de entre todos los miles posibles. Aquí está el valor que creemos que tiene. Aquí está la estructura que deberías usar. 

Fue agradable. Trabajas en equipos realmente pequeños y creo que esa es una gran razón por la cual la carga de trabajo es tan alta. Tienes equipos realmente pequeños, eficientes y de alto rendimiento. Estuve expuesto a muchas personas muy senior, inteligentes, experimentadas y bien conectadas a una edad muy joven.

Tenía 22 años cuando estaba haciendo esto. Eso fue una de las cosas que más me gustó de esto, solo esa exposición a personas realmente inteligentes, ambiciosas y experimentadas, trabajando directamente con ellos en proyectos a una edad bastante joven. 

Brian Sierakowski: Suena como que podría haber una división bastante uniforme, pero ¿tienes alguna idea sobre cuánto tiempo se dedicó a hacer realmente el trabajo, creando el modelo?

Como hacer realmente la documentación sobre, ¿cuánto vale esto? versus el tiempo dedicado a preparar la presentación? ¿Fue eso como un 80 20, o es como un 50, 50? ¿Dónde se fue el desglose de tiempo? El trabajo real y presentarlo realmente?

Spencer Coon: Totalmente. Sí. Esa es una excelente pregunta. Diría que sería más cercano a 80, 20 que a 50 50, donde el 80 es preparar realmente la presentación. Solo porque, quiero decir, si eres JP Morgan y vas a cobrarle a alguien, sabes, millones de dólares por consejo en una cierta transacción, las cosas tienen que estar pulidas. Las cosas tienen que ser perfectas. A

Eso es otro aspecto positivo, algo que valoré sobre mi tiempo en banca de inversión. Realmente estás entrenado para hacer todo perfectamente, verificando double, triple, todo. Realmente te vuelves muy bueno en hacer presentaciones bonitas, y podemos entrar en esto más tarde, pero al final no recaudamos dinero de capital de riesgo, pero arme muchas presentaciones.

Y eso fue bastante fácil de hacer después de mi experiencia en JP Morgan. Así que sí, al final terminas, diría que gastando más tiempo en el lado de la presentación de las cosas y en el trabajo real de como, ¿cuánto vale esto?, por ejemplo.

Brain Sierakowski: Cuando dijiste 80, 20 ¿es el 80% de eso yendo hacia la construcción de la presentación?

Spencer Coon: Sí, pero parte de eso también es análisis. Podría ser una página de puntos bien pensados sobre, aquí está por qué creemos que deberías usar esta estructura para comprar esta empresa. No es todo como, sabes, formato y hacerlo verse bonito, seguro. 

Brain Sierakowski: Sí. Eso tiene sentido. Eso es interesante. Estaba un poco preguntándome sobre eso también. Me parece como una de esas cosas donde realmente podrías pasar un montón de tiempo… Supongo que estoy tratando de elegir mis palabras correctamente aquí. No es suficiente solo llegar con la respuesta correcta, ¿verdad? Estás en un reino de persuasión.

Estás algo diciendo como, Oye, este es el trabajo que hicimos y sígueme por este camino. Y luego vamos a hacer alguna recomendación o armarte con alguna decisión o con algunos datos. Así que simplemente entregarles un archivo de Excel probablemente no comunique el punto de la manera que quieres. 

Spencer Coon: 100%. Totalmente. 

Brian Sierakowski: ¿Alguna vez te encontraste en la posición de recomendar en contra de hacer una adquisición? 

Spencer Coon: No. Fui como extremadamente, extremadamente junior, sabes. En JP Morgan. Fui un analista de primer y segundo año. Estás bastante abajo en la jerarquía y estos son como acuerdos muy grandes y complejos.

Tendríamos cierta idea o algún desacuerdo con un VP con el que trabajaba o un asociado con el que trabajaba sobre una valuación o algo así. Pero sí, no, definitivamente no era lo suficientemente senior como para estar en desacuerdo con ninguno de los directores ejecutivos sobre ciertas decisiones.

Brian Sierakowski: ¿No estabas entrando a la sala de juntas e intentando voltear la mesa? 

Spencer Coon: (riendo) ¿No estaba en la sala de juntas en absoluto? Estaba en mi cubículo. 

Brian Sierakowski: Tiene sentido. ¿Estás diciendo que es más como que cuando llega a ti, dicen como, está bien, estamos como buceando en estilo de diligencia debida. Realmente queremos construir el modelo. 

Estamos bastante seguros de que queremos avanzar con esto. Estamos llegando al punto donde estamos negociando los términos y esas cosas, ¿fue más de esa naturaleza?

Spencer Coon: Tal vez alguien vendría a nosotros y diría, Oye, queremos comprar una empresa con estas características.

Queremos comprar, sabes, una empresa de energía solar en Brasil, sabes, entre cien y 200 millones de EBITDA, con características así. 

Y luego realmente saldríamos al mercado y haríamos un montón de investigación e iniciarías una red y la variedad de herramientas increíbles que teníamos a nuestra disposición para construir una lista de como, Oye, aquí hay 10 empresas. Podemos conectarte con directores ejecutivos. Aquí está cómo valuamos cada una de estas. 

Haríamos mucho de eso también. No es que el cliente viniera a nosotros y ellos. Ya sé con seguridad… Quiero comprar la empresa XYZ. Solo cuéntame cuánto vale. 

Muchas veces fue un poco más involucrado que eso, pero recorrió todo el rango, como qué acuerdo, te asignaban.

Brian Sierakowski: Entendido. Eso es genial. Sí. Y ya mencionaste la, ganaste algo así como la verificación double, triple, sabes, conjunto de habilidades que el conjunto de habilidades de como precisión y exactitud. 

¿Había algo más que aprendieras ya sea en términos de las habilidades que ganaste o simplemente en general a través de analizar las finanzas de todas estas empresas de como, Oye, aquí hay algo como, nunca haremos esto con nuestro dinero o incluso solo como una especie de experiencia táctica a nivel de dominio que obtuviste que realmente se te pegó.

Spencer Coon: Esa es una pregunta interesante. Quiero decir, estoy seguro de que hay muchas cosas. Supongo que una que se me viene a la mente es solo que realmente aprendes cuando pasas suficiente tiempo modelando y construyendo modelos financieros. Cómo realmente el verdadero valor muchas veces es mucho más solo usarlos como un marco para entender por dónde vas y para entender cómo los diferentes insumos y variables podrían afectar el resultado.

Usándolo mucho más que eso, luego tomando esto como una hoja de ruta. Siempre terminas viendo que hay simplemente demasiadas variables e incógnitas para que los modelos predigan con precisión qué realmente sucede. Así que son mucho más un marco que como, Oye, puedo simplemente meter estos números en este modelo, y oh sí, veo que en tres años, sabes, mis ingresos serán 200,000 y MRR, ¡perfecto! 

Lo único que sabes es que no será preciso. Eso es lo único que puedo asegurar. 

Brian Sierakowski: Eso es genial. Sí. Así que el modelo es más una herramienta para tomar decisiones. Casi parece que cuando estabas construyendo la presentación, incluso ese proceso es como, está bien, quiero que esta diapositiva presente esta información.

Casi puedes trabajar hacia atrás desde allí. Es como, está bien, bueno, ¿qué necesito? Y luego, caramba. ¿Cómo incluso pienso en estos datos que ya hemos recopilado aquí? 

Spencer Coon: Cien por ciento, sí, mucho más de una guía en el marco es cómo lo usaría. 

Brian Sierakowski: Sí, eso es muy genial. He estado haciendo una especie de estudio independiente y soy uno de los tipos de áreas en las que me he metido a algo así como estos diferentes… Estoy algo metido en un agujero de conejo de tipo de personalidad en este punto.

Y hay tantos modelos diferentes, pero uno de ellos es como la tradición Ayurvédica india, una de las cosas que dijiste, realmente, fue como, oh, eso, eso se ajusta a donde tienen estos tipos de personalidad diferentes. Hay tres de ellos. Y estaba escuchando la definición a través de alguien que es como un coach empresarial.

Así que está algo fuera del ámbito de la medicina y la ciencia, pero está algo como, está bien, bueno, las personas que son así. Van a decir, intentémoslo. Y luego personas así, van a decir, intentemos. Y luego personas así van a decir, sabes, midámoslo y luego veamos qué deberíamos intentar.

Así que es realmente interesante cómo puedes usar esos, imagino armando diferentes tipos de personas con esos modelos. Y, sabes, supongo que cuando lo entregas al director ejecutivo de la empresa, dependiendo de qué tipo de persona y proporcionando cualquier cosa que haya investigado es precisa o correcta.

Podría verlos, sabes, ¿es esto algo que apoya su intuición? ¿Está impulsando su intuición? ¿Están, sabes, incluso mencionado, a veces estás haciendo una instantánea del mercado. Están diciendo, está bien, déjame medir, déjame ver qué hay afuera. Y luego podemos determinar cuál es el próximo paso adelante.

Es una experiencia tan genial la que tuviste pasando por eso y trabajando con, sabes, aprendiendo realmente el valor de como, ¿cuáles son estas herramientas? Y como, ¿cuál es la mejor manera para que las despliegue en el mundo? 

Spencer Coon: Totalmente. Cien por ciento. Sí. Cómo diferentes tipos de personas podrían reaccionar ante eso. Ser consciente de eso, cómo podría afectar su reacción o cómo quieren proceder. 

Brian Sierakowski: Eso es increíble. Está bien. Genial. Bueno, okay. Entonces ahora hemos llegado al punto en tu vida donde estás totalmente quemado con la banca de inversión. De hecho, suena como que te mudaste a una firma diferente, comenzaste a vivir en el extranjero. Así que hiciste un cambio intermedio. 

¿Era el trabajo similar? ¿Seguías experimentando semanas de 80 horas después de mudarte a América del Sur? 

Spencer Coon: Sí. Quiero decir, era similar, pero la carga de trabajo era mucho menor, así que sí. En lugar de tal vez 80 a 90 horas a la semana, bajó a más o menos 60, sin trabajar los fines de semana, pudiendo hacer planes para eventos o tal vez algo de tiempo libre o simplemente, sí.

Como, sabiendo que tu sábado probablemente estaría libre y podrías, ya sabes, hacer lo que quisieras versus estar esperando ese, como, email en ese momento en una Blackberry. Y tú estabas como, bueno, no, este fin de semana tengo que ir a la oficina. Esa es una de las razones por las que quería hacer ese cambio.

Definitivamente sabía que quería tener una experiencia viviendo y trabajando en el extranjero. Y luego, dos, realmente sentí que solo dos años parecía ser poco tiempo para cambiar y hacer algo radicalmente diferente que la banca de inversión, porque toma mucho tiempo ponerse al día y realmente sentir que finalmente puedes empezar a ser un contribuyente.

Y entonces quería construir un poco más sobre esa experiencia. No quería irme inmediatamente de la banca de inversión. Entonces esta fue una forma para mí de marcar una casilla, que era realmente querer vivir y trabajar en el extranjero y otra casilla de mejorar un poco la calidad de vida. Pero al mismo tiempo, como todavía poder construir sobre este tipo de experiencia que ya había ganado en la banca de inversión en esos dos años.

Brian Sierakowski: Genial. Y no sé si ya lo mencionaste, pero ¿cómo decidiste por América del Sur? 

Spencer Coon: Siempre me ha encantado el idioma español. Me encantó inmediatamente. Soy de Dallas, como mencioné. Creo que todos en Texas deben tomar algo de español en la escuela secundaria y siempre me encantó inmediatamente y se me daba bien.

Creo que es porque siempre me han encantado los patrones y los números y, ya sabes, si te gustan y se te da bien memorizar y entender patrones, entonces eso es definitivamente una buena habilidad para aprender un idioma extranjero. Y luego estudié en el extranjero un par de veces cuando estaba en la universidad.

Fui a España y luego fui a Argentina un par de veces y sabía que quería usar el idioma español. Ya era bastante fluido en los negocios en ese momento antes de haber mudado al extranjero. Y entonces sabía que quería que fuera un país de habla hispana para poder usar esa habilidad.

Y América del Sur simplemente parecía tener mucho más sentido. Ese era el grupo con el que estaba trabajando en JP Morgan. Era un grupo enfocado en América Latina, así que tenía muchos contactos allá. España parecía un poco más difícil. Tal vez sea un poco más desarrollada, tal vez un poco más difícil de entrar, mientras que tal vez hay menos personas en, al menos en ese momento, en América del Sur que tenían un par de años de experiencia en un lugar como JP Morgan. Así que tal vez fue un poco más fácil que se abriera la puerta. 

Brian Sierakowski: Suena como que hiciste un gran trabajo mirando qué recursos tenías disponibles y mirando tus objetivos y está bien. ¿Qué experiencia relevante tengo y qué puedo implementar? 

Y luego, en base a eso, suena como que tomaste una decisión muy racional. No parece en absoluto como si estuvieras como, ¿Sabes qué?, me voy a mudar a América del Sur. Como que un día te despertaste y simplemente empacaste tus cosas y te fuiste. Suena como, al menos desde mi perspectiva, y en retrospectiva suena como que tuviste una decisión muy bien razonada y bien pensada para mudarte allá.

Spencer Coon: Bueno, aprecio eso. En ese momento. Definitivamente estaba un poco nervioso de irme porque es bastante difícil conseguir un trabajo en banca de inversión en un lugar como JP Morgan. Es un proceso bastante competitivo.

Y una vez que estás dentro, si simplemente te mantienes en la pista, más o menos se garantiza que tengas una experiencia muy buena y estés a un nivel alto siendo bastante joven. Financieramente es obviamente muy bueno. Estar conectado con muchas personas. Es una pista bastante aterradora de abandonar. Pero simplemente mirándolo por esas tres razones que mencioné antes, estaba emocionado de hacerlo.

Tomó un tiempo, pero una vez que lo pensé lo suficiente, me di cuenta de que para mí, al menos, definitivamente tenía sentido. 

Brain Sierakowski: Correcto. Tuviste que dejar que el modelo se asentara en tu mente primero. Y una vez que todas las hojas fueron rellenadas, eres como, bueno, genial. Estamos bien. Probemos esto.

Spencer Coon: Totalmente. 

Brian Sierakowski: Genial. Impresionante. ¿Hay algo más que aprendiste estando en América del Sur, trabajando allí en un trabajo similar, pero ciertamente en una localidad diferente? Y como dijiste, tal vez una parte diferente de mí se pregunta si casi, y tal vez esto es un pensamiento extraño, pero casi tiene un poco más de una mentalidad de startup porque, ya sabes, JP Morgan ha existido por siempre.

Entonces, como mencionaste, hay un, ya sabes, el mercado es un poco más nuevo y las cosas son un poco más emergentes. ¿Obtuviste, obtuviste como un sabor de startup de eso? ¿O fue, fue todavía, ya sabes, la banca de inversión es naturalmente un mercado muy establecido? 

Spencer Coon: Yo diría que fue un poco más de una sensación de startup. Ciertamente es una firma mucho, mucho, mucho más pequeña, la que estaba.

Se llama Larraín Vial y sí, no sé si no tienen mucha presencia o al menos no creo que la tuvieran en ese momento, fuera de América del Sur. Y es muy grande en Chile y en un par de otros países, pero sí, en términos de alcance y escala, definitivamente está en otro nivel que JP Morgan.

Definitivamente disfruté el cambio de un equipo corporativo ultra mega gigante en JP Morgan a un equipo un poco más pequeño donde probablemente conocía a todos un poco mejor, los procesos no estaban tan definidos, definitivamente había un poco más de espacio para tu propio pensamiento y tu propia forma de hacer las cosas.

Pero no era como si fuera súper de startup. Todavía era muy junior, así que no era como si estuviera a cargo de tomar demasiadas decisiones en ese punto, estratégicamente. Podía sentir que este cambio era un cambio en la dirección correcta para mí, así que probablemente fue un indicador para decirme a mí mismo, como, Hey, tal vez necesito ir incluso un poco más adelante en ese camino y meterme en un entorno que sería incluso un poco más de startup. 

Brian Sierakowski: Eso es un excelente consejo. Creo que en general, si crees que quieres comenzar una startup o trabajar en una startup, siempre recomiendo trabajar en una gran empresa si puedes porque sabrás bastante rápido si eres como, Hey, esto definitivamente no es para mí. Obtendrás ese sabor. 

Y suena como que pasaste a través de ese proceso de… No sé qué tan grande es JP Morgan, pero imagino que es bastante grande. ¿Es como miles de empleados? ¿Decenas de cientos de miles?

Spencer Coon: Como cientos de miles, sí. 

Brian Sierakowski: Bueno, sí. Eso es muy grande. Solo para tener una escala, ¿cuál era la cantidad de empleados de la nueva firma? ¿Vas a llegar a cientos o sigue siendo en miles? 

Spencer Coon: Definitivamente sigue siendo, yo diría que tal vez en decenas de miles, definitivamente miles, pero mi equipo inmediato era mucho más pequeño. Ciertamente no había cientos de miles de personas.

Hay como algunas oficinas, no como, ya sabes, oficinas masivas en prácticamente cada ciudad importante en América del Norte y Europa, en la mayor parte del mundo, así que sí, definitivamente una escala totalmente diferente. 

Brian Sierakowski: Imagino… tal vez no estabas de este lado, pero imaginaría que el discurso también tendría que ser un poco diferente. ¿Encontraste que era el caso para conseguir clientes que trabajen con esta firma? 

Spencer Coon: Por supuesto. Creo que el discurso allí, ya sabes, con JP Morgan, a menudo puedes vender la reputación de la firma misma. Como que está tan bien establecida y ha hecho tantos tratos importantes y, ya sabes, el proceso de investigación que hacen. 

Así que en algunos aspectos la venta no es tan difícil. Creo que con Larraín Vial, el mayor valor agregado que daban, además de tener muchas personas muy inteligentes, era el conocimiento local que tenían. Así que no hay demasiados bancos de inversión con conocimiento profundo de las economías locales en lugares como Chile y Perú y cosas así. Entonces creo que ese fue tal vez un poco más su punto de venta. 

Además, en ese momento todavía era relativamente junior, así que no era como si estuviera haciendo directamente el discurso a los CEO de sus clientes potenciales, diciendo, aquí está por qué deberían contratarnos. Así que sentí que no estaba realmente tan involucrado en eso.

Y eso fue realmente algo interesante para mí, cambiar de banca de inversión a cuando comencé nuestra primera startup fue como tener que cambiar un poco más hacia esa mentalidad de ventas, porque realmente eso no es lo que estaba haciendo. Era muy bueno creando estos modelos y manejando números y creando presentaciones y haciendo estas observaciones sobre el mercado con diferentes consideraciones. 

Estaba tratando de probar un punto, pero la parte de ventas, especialmente como directamente frente al cliente, definitivamente no estaba haciendo ni en Nueva York, ni en Chile.

Brian Sierakowski: Sí. Creo que es un buen momento para hablar más sobre esa transición. ¿Cómo fue el cambio del mundo de la banca de inversión a hacer lo mío, comenzar mi propia empresa?

Spencer Coon: Sí, totalmente. Creo que cuando decidí que quería irme, había varios factores. Había hecho un par de años más en banca de inversión, así que sentí que había aprovechado completamente esos primeros uno o dos años, donde se trataba principalmente de aprender y luego contribuir un poco más los próximos años.

Así que sentí que había sacado de la banca de inversión lo que quería. Tenía algunos ahorros en el banco, así que sabía que tenía tanto los ahorros como la experiencia. Sabía que si me iba, bueno, todavía tendría esos cuatro años de haber trabajado en empresas establecidas y la experiencia que obtuve de eso. 

Me sentía confiado de que, por cualquier razón, si no funcionaba, sería capaz de volver y encontrar un trabajo en un par de años. No creía que habría tanto problema. Tenía algunos ahorros en el banco para financiar cosas y pagarme a mí mismo durante estos primeros años donde no te pagas a ti mismo tanto como pasante hasta el salario y también conocí al socio correcto.

Ese también fue un factor de tiempo importante. Me dije a mí mismo, como, Hey, sabes, si encuentro la oportunidad correcta pronto, podría ser el momento correcto debido a esas cosas para comenzar a perseguir eso. 

Y luego, en realidad, alguien con quien trabajé en JP Morgan, su novio en ese momento es realmente mi cofundador de Beamer y otros productos que hemos construido.

Ella nos presentó porque él estaba en Santiago. Conocí a Mariano, ese es su nombre, y simplemente nos llevamos bien inmediatamente y realmente nos dimos cuenta de que teníamos un montón de, como, habilidades y redes superpuestas y complementarias, supongo que complementarias es la palabra mejor. 

Yo venía más del lado comercial de las cosas, tenía una red bastante grande en los EE.UU. y en finanzas y luego Mariano venía del lado tecnológico de las cosas.

Había estado trabajando primero como desarrollador y luego administrando su propia firma de desarrollo de software haciendo trabajo de desarrollo personalizado para bancos y otras grandes corporaciones en Argentina. Tenía el conocimiento técnico y la experiencia administrando un equipo técnico y una buena red en América Latina. 

Simplemente parecía como una buena confluencia de muchos factores diferentes que me hicieron comenzar a sentirme cómodo con la idea de tomar un salto de fe para empezar algo nuevo.

Eso combinado con una idea que a ambos nos entusiasmaba, y esa era una buena oportunidad. Decidimos intentarlo. 

Brian Sierakowski: ¿Pasó primero la presentación o primero la idea, o pasó primero la presentación? 

Spencer Coon: La presentación pasó primero. 

Brian Sierakowski: ¿Cómo surgió la idea? ¿Fue como algo del tipo, hey, parece que hay una buena conexión aquí?

¿Estaban casi buscando algo en lo que trabajar juntos o fue más bien una co-evolución?

Spencer Coon: Totalmente. Tan pronto como nos llevamos bien y nos dimos cuenta de lo complementarios que eran nuestros conjuntos de habilidades y redes, inmediatamente tuvimos la idea de que sería genial trabajar en algo juntos.

Creo que incluso dijimos eso con esas palabras, como que deberíamos hacer algo juntos. Creo que originalmente nos estábamos inclinando más hacia algo que sería un poco más financiero. 

Quiero decir, eso es definitivamente lo que conocía un poco más, así que algo más en línea con crear un fondo de inversión para invertir en startups y empresas tecnológicas en América Latina, donde yo podría ser el vínculo con conocimiento y capital en EE. UU. y luego Mariano sería el vínculo para conseguir personas y saber "¿Cómo evaluamos startups hoy para invertir?"

Fue más en esas líneas con lo que comenzamos, pero luego no hablamos durante un tiempo. Mariano en realidad volvió conmigo con una idea para el primer producto que construimos, y esto no es Beamer, así que no es lo que hacemos actualmente.

Para contextualizar, supongo que esto fue hace aproximadamente ocho años, quizás ocho años y medio. Él, en ese momento, como mencioné, estaba gestionando un grupo de–básicamente una empresa de desarrollo de software. Entonces había, hacían trabajo de desarrollo personalizado como construir sitios de banca en línea como BBVA en Argentina, ya sabes, acuerdos como esos.

Entonces estaba gestionando un gran grupo de desarrolladores y sintió que necesitaba una mejor manera de gestionar su trabajo y colaborar porque no estaban todos trabajando en la misma oficina. Quería poder comunicarse y gestionar tareas y proyectos en línea, como en una herramienta centralizada. Así que esa fue la idea que originalmente tenía.

Era algo así como un par de Yammer. La idea era crear una red social interna que reemplazara la intranet obsoleta y ser un poco más dinámica, un poco más de abajo hacia arriba, un lugar donde no solo pudiera comunicarse con sus colegas, sino también colaborar, crear proyectos, crear tareas, gestionarlas, darles seguimiento, todo desde la misma plataforma. 

Vino a mí con esa idea de dirigirse a empresas sudamericanas específicamente. Y eso fue lo que hicimos primero. No creo que tuviéramos el equipo exacto o el capital o la estrategia de entrada al mercado para que eso funcionara. 

Creo que construimos un producto muy bueno. Creo que fue muy fácil de usar y una vez que la gente realmente lo descubrió y lo usó, recibimos una excelente retroalimentación y realmente les gustó, pero nunca despegó como queríamos. No hubo crecimiento exponencial.

Nunca fue, obtuvimos tracción. Quiero decir, incluso cerramos algunos nombres interesantes, como Telefónica fue cliente nuestro y socio Tinto, que era como las mayores empresas de centros de contactos en América del Sur. Así que cerramos algunos nombres grandes, obtuvimos una cantidad decente de clientes, pero siempre se sintió un poco difícil.

El proceso de ventas no se sintió fácil. Se sintió un poco más como si estuviéramos, ya sabes, metiendo este producto por la garganta de la gente, tal vez eso es un poco crudo. Pero fue más bien que la gente lo viera y dijera, ah, como entendiéndolo inmediatamente y queriendo usarlo. No se sintió así.

Continuamos con ello por un tiempo, pero creo que siempre supimos que la versión actual o con la estrategia de entrada al mercado actual que teníamos, ya sabes, no era exactamente correcta. 

Entonces terminamos haciendo un poco de análisis de productos e intentando averiguar qué es lo que la gente ama de este producto. Tenía una función de chat. Tenía un chat en la aplicación donde podía enviar simples mensajes de chat a sus colegas. 

Notamos que, ya sabes, 95, no sé cuál es el número exacto. 90, 95% del uso de este producto fue el chat. Eso es lo que la gente quería, el chat. No estaban usando cosas como las publicaciones y como los proyectos y como todas estas otras, lo que pensamos que iban a ser características realmente geniales, o no estaban usando esas tanto.

Así que de ahí un par de años después, pivotamos y lanzamos un segundo producto, que llamamos Hibox. Y la idea era hacer algo similar, pero sin dirigirse a empresas tan grandes. Es como no intentar ser como una intranet, construirlo más para pymes y que sea más como una herramienta de colaboración para equipos pequeños y medianos.

La idea era tener la interfaz de usuario principal a través del chat. Y además de eso, construir algunas capacidades de comunicación. Así que tener un chat donde también pudiera, además de enviar mensajes de chat, también pudiera hacer videollamadas con su equipo, y luego también pudiera gestionar sus tareas directamente.

Así que podrías, ya sabes, crear proyectos, podrías crear tareas, podrías asignarlo a personas, establecer fechas de vencimiento. No es solo como Slack. Slack en ese momento estaba apenas comenzando. No queríamos que fuera solo una plataforma de comunicación.

Queríamos que también pudiera, ya sabes, hacer que las cosas se hicieran y rastrear trabajo real, no solo crear un montón de ruido. 

Brian Sierakowski: Eso es increíble. ¿Durante cuánto tiempo continuaste con la primera iteración del producto antes de decir, como, creo que necesitamos hacer algo un poco diferente aquí? 

Spencer Coon: Esa es una buena pregunta. Diría que fue probablemente alrededor de dos años.

Quizás estábamos comenzando a decir eso como año y medio o dos, y luego probablemente estamos lanzando, o quizás incluso un año a año y medio. Después de un par de años habíamos lanzado el primer producto, ya estábamos pivotando y lanzando al menos un beta de este segundo producto.

Brian Sierakowski: Interesante. Solo estoy pensando que probablemente haya alguien escuchando ahora mismo que está pensando, me pregunto si estoy en este caso, ya sabes, estamos obteniendo algo de tracción, no se está estrellando totalmente, pero no parece que esté incendiando el mundo. ¿Cuáles fueron algunas de las cosas que estaban viendo y cómo tomaron esa decisión?

Siento que lo desafiante en tu caso fue que estabas registrando clientes. No era como, ya sabes, si vendes cero clientes, entonces eso es claro. Y por el contrario, si está obteniendo mil nuevos clientes por día, entonces está como, oh sí, esto es, esto es genial. Estamos en el camino correcto. 

Pero para las personas en el medio, ¿cómo lo sabes? Y luego quizás si puedes hablar un poco sobre, una vez que tienes esa información, ¿cómo decidiste qué ibas a hacer? Ya sabes, casi como traer de vuelta el modelo de banquero de inversiones como, bueno, primero necesitas recopilar datos, ya sabes, analizarlos. Pero luego simplemente tienes datos. 

¿Cómo en realidad actúas sobre esto? 

Spencer Coon: Totalmente. Sí. Feliz de hablar sobre esto porque creo que es un problema realmente complejo y definitivamente no creo que haya una única solución para todos. O como, si esto sucede XYZ, entonces ya sabes, necesitas hacer esto, algo así como una metáfora. Definitivamente me siente un poco más como un arte que una ciencia, como saber qué hacer, pero simplemente voy a caminar brevemente.

Porque en realidad hemos pivotado dos veces, así que he estado en esto y definitivamente tengo, si no experiencia, al menos algo de experiencia para compartir. 

Así que la primera vez, cuando lanzamos Hibox originalmente, y creo que realmente en ambos casos, cuando lanzamos el nuevo producto, no estábamos lanzando… 

No era como, está bien, el producto A no está funcionando y estamos seguros de ello. Así que vamos a ir cien por ciento al producto B. Así que deja todo para el producto, cien por ciento del trabajo de desarrollo, ventas, marketing y todo ahora va al producto B. Fue un proceso bastante lento y gradual. 

Y en ambos casos, creo que lo que pensamos originalmente era que el producto B, el nuevo producto, podría en realidad potencialmente incluso servir como un imán de clientes potenciales para el producto anterior. Es como, no estábamos realmente listos para rendirse aún. Y definitivamente todavía estamos por supuesto, haciendo un montón de ventas, marketing y trabajo de desarrollo para el producto anterior. No en todos los casos, estoy seguro, pero para nosotros, creo que fue bueno porque no nos apresuramos a ello de manera ciega.

Nos permitió: uno, continuar ganando dinero de, ya sabes, continuar teniendo ventas e ingresos de los productos anteriores para financiar el desarrollo y marketing del nuevo producto, pero también solo tomarlo con calma, aún darle tiempo al otro para ver si puedes encontrar algo que funcione. 

Encuentras ese un canal de marketing que es tu canal de entrada al mercado y puedes realmente duplicar y triplicar eso. Y luego quizás el día del producto. Pero eso no nos sucedió a nosotros. Y en el caso de Hibox, diría que, que fue la segunda parte, construimos un ciclo de crecimiento similar.

Crecimos un poco más, creo que fue un ajuste de producto-mercado un poco mejor. Creo que simplemente teníamos más experiencia en términos de crear una buena experiencia de usuario y hacer que sea fácil de usar y, ya sabes, algunos como, ya sabes, canales de marketing que funcionaron y simplemente mejorar en su venta. Y así funcionó un poco mejor, pero seguía siendo más o menos lo mismo.

A menudo sentíamos que los ciclos de ventas eran simplemente más largos de lo que queríamos. Y luego por la cantidad de esfuerzo que tuvimos que poner, es como, no pudimos cobrar lo suficiente para que tenga sentido. Ya sabes, fue algo así como más de una fijación de precios de pyme, pero a menudo se sintió más como un ciclo de ventas empresariales, lo que no es lo que quieres.

Llegamos más o menos al mismo lugar con el segundo producto y luego… Creo que tuvimos ideas realmente geniales para el último pivot que hicimos. Tuvimos una necesidad interna realmente grande y dolorosa, que era, estamos construyendo un montón de características nuevas y asombrosas para nuestros usuarios. Y no tenemos forma de dejarles saber.

Lo único que tenemos es correo electrónico y nadie los está abriendo. Se están yendo al spam y promociones. No está en contexto. Solo podemos enviar como, ya sabes, no sé si un correo electrónico cada mes incluso se siente como mucho, quizás una vez cada dos meses. 

Necesitábamos una mejor manera de notificar a nuestros usuarios dentro de la aplicación sobre estas nuevas características y mejoras asombrosas que estamos construyendo para ellos porque necesitan saber, necesitan usarla, causaría que estén más comprometidos, menos rotación, más actualizaciones. 

Así que básicamente construimos un widget de barra lateral de registro de cambios en la aplicación para Hibox para nuestro segundo producto. Y eso es lo que se convirtió en la versión inicial de Beamer, que es el producto actual en el que trabajamos. 

Creo que cuando estás pivotando, creo que es bonito, al menos para nosotros, fue bonito tener algún tipo de experiencia en el producto A que nos llevó a tener algún tipo de idea o razón o facilidad para construir, ya sabes, la siguiente cosa, como el nuevo producto, porque creo que eso te hará mucho más exitoso.

Cuando construimos la primera versión de Beamer, estábamos como, bueno, esto va a ser una gran manera…. Lo regalaremos gratis y esta va a ser una manera asombrosa de construir una base de datos de clientes potenciales para vender Hibox y luego totalmente eso no sucedió. Pero esa era nuestra idea al principio, es decir, tomarlo con calma y no hacer un pivot cien por ciento inmediatamente.

Brian Sierakowski: Interesante. Creo que del producto dos al producto tres, tiene mucho sentido que estés como, estás desarrollando, estás entrando en este tipo de proceso iterativo de probar cosas y más o menos analizar cómo funcionan. Pero casi se siente para mí, como si el gran salto que diste fue entre el producto uno y el producto dos.

Y realmente aprecio, creo que estabas, tienes toda la razón al decir, como, no vamos a quemar los barcos. No vamos a cerrar el primer producto por el bien del segundo producto, pero tuvo que haber algo donde dijiste, está bien, ya sabes, hemos alcanzado algún tipo de umbral aquí donde tal vez siente que estamos obteniendo rendimientos decrecientes o algo, ya sabes?

Y luego dijiste como, bueno, déjame, ya sabes, estamos ahora abiertos a la idea de traer algo más, como, ¿qué fue, cuál fue esa determinación que hiciste de como, está bien, como pasamos de ser una empresa enfocada en un producto y estamos haciendo esta cosa y estamos haciendo nuestro mejor esfuerzo en ello a está bien.

Tal vez sea hora de ampliar nuestra vista solo un poco. 

Spencer Coon: Totalmente. Quiero decir, creo que, sí, al menos en el caso de cuando lanzamos Beamer. Ya sabes, y creo que casi en ambos casos, no creo que inmediatamente pensáramos que sería un nuevo producto independiente separado. Con Beamer, solo íbamos a construir un complemento para nosotros y desarrollo interno para que lo usáramos. En el caso de Hibox, fue como, bueno, vamos a construir algo y tal vez incluso podamos comercializarlo bajo el mismo sitio, tal vez sigue siendo parte de Joincube, eso es lo que llamamos nuestro primer producto. Y es como la versión de pyme o algo así. Así que siempre fue un proceso bastante gradual, diría yo. 

Y a medida que comienzas a construirlo más, y tal vez lo compartas con algunos amigos… ese es siempre, nuestro proceso es como, está bien, compartamos esto con nuestro grupo principal de cinco a 10, como amigos emprendedores, y veamos qué piensan. Obtenemos una visión externa. Tal vez simplemente estemos siendo un poco demasiado miopes.

Tal vez solo somos nosotros pensando en esto. Veamos qué piensa alguien más que no tenga nuestros sesgos particulares. Creo que cuando haces eso, y si obtienes alguna retroalimentación positiva, hay personas que dicen como, bueno, hey, no, esto es increíble. Como, usaría eso o pagaría por eso o, ya sabes, lo usaría, pero tal vez deberías agregar esto, ya sabes, más o menos dependiendo de su reacción, puedes obtener una prueba de fuego de la primera, ¿es esto algo que vale la pena perseguir un poco más o no? 

Brian Sierakowski: Entendido. Está bien. Sí. Así que casi suena para mí que si un emprendedor en una situación similar viniera a ti… Tu proceso de toma de decisiones muy rápido sería algo como, bueno, en primer lugar, ¿tienen algo? ¿O están en el caso de que no tengan ningún cliente? 

Y casi se siente como si no tuviera clientes, entonces, está bien, podría necesitar volver a la mesa de dibujo. Pero si tienen clientes y están en estas conversaciones, y tal vez están notando cosas, como mencionaste, el ciclo de ventas es un poco demasiado largo o, ya sabes, nos cuesta demasiado dinero adquirir un cliente, ya sea a través de canales de publicidad o simplemente, bueno, podemos registrar un cliente, pero entonces, ya sabes, necesitamos dedicar una persona para apoyarlo o lo que sea que sea el caso.

Entonces hay algo de... si el empresario pudiera entonces articular, ¿qué hay en tu negocio? Qué está funcionando y qué no. Entonces, a medida que se proporcionan, están hablando con clientes y siempre que estén teniendo esas conversaciones, pueden comenzar a buscar... Para ti, sonaba como que los ciclos de ventas son realmente largos y algo caros.

Entonces estabas pensando, bueno, ¿qué podemos hacer aquí para reducir nuestro ciclo de ventas? Y dijiste, bueno, tal vez vender a empresas más pequeñas, un subconjunto de la funcionalidad que sería más relevante para ese negocio. Intentemos enfocarnos en eso. ¿Es como si el ciclo se simplificara dramáticamente?

Spencer Coon: 100%, eso resuena mucho. ¿Cuáles son los problemas específicos? Demasiada rotación de clientes o, ya sabes, otras cosas que mencionaste. ¿Puedes identificar eso y mejorarlo o arreglarlo en tus propios productos? ¿O necesitas realmente lanzar algo nuevo para lograr esos objetivos que tenías?

Puedo dar un ejemplo que tuvimos. Por ejemplo, nuestro mayor objetivo siempre fue, ¿cómo podemos hacer que nuestros usuarios promuevan nuestro producto sin que tengan que hacerlo conscientemente? Como "Enviado desde mi iPhone", siempre lo quisimos y nunca pudimos averiguar cómo hacerlo con Highbox o Junkie, los primeros dos productos.

Y es por eso que tan pronto como surgió Beamer y nos dimos cuenta, oh espera un minuto, esto podría ser un producto independiente. Pensamos que esto es perfecto. Esto es perfecto para product-led porque básicamente todos nuestros clientes simplemente van a instalar. Van a obtener nuestro script y van a mostrar el widget de Beamer a todos sus usuarios.

Y en muchos casos, muchos de nuestros clientes que podrían usar Beamer, la mayoría de sus usuarios también son buenos clientes potenciales para nosotros porque estamos vendiendo a SaaS. Entonces sí, solo un ejemplo, algo que siempre estábamos tratando de arreglar y esos otros dos productos nunca pudieron averiguar qué hacer, construimos algo nuevo, lo resolvimos de una manera enorme, de la manera perfecta. 

Entonces ese fue uno de los factores que nos llevó a estar más abiertos a perseguir eso cada vez más y poner cada vez más de nuestros recursos en eso. 

Brian Sierakowski: Genial. Sí, es como si me golpeara, o casi suena como el proceso similar por el que pasaste cuando decidiste mudarte a América del Sur. Es como que tienes esta habilidad de ser un maestro de inventario o algo así, donde estás como, bueno, déjame catalogarlo.

Corrígeme si me equivoco. Suena como que no necesariamente haces esto conscientemente donde estés creando listas, pero estás como, bueno, ¿cuáles son nuestras fortalezas? Como, ¿qué está bien en el producto? ¿Cuáles son nuestras debilidades? Ya sabes, como el largo ciclo de ventas o, ya sabes, los vendedores son demasiado caros o nos ha costado demasiado comercializarlo.

Y luego tomas todas estas cosas y luego comienzas a recopilarlas. No sé si estoy accidentalmente creando, como reinventando el concepto de FODA. Y estás como, bueno, como sea, oportunidades, ya sabes, como, bueno, genial. Bueno, ya sabes, a la gente realmente le está encantando el lado del chat y luego a la gente, ya sabes, y, oh, bueno, necesitábamos esta herramienta para nosotros.

Ya sabes, esto es algo que tenemos disponible para nosotros. Casi se siente como que tienes esta escala real y tipo de referencia cruzada de, ¿qué tenemos? ¿Cuáles son nuestras fortalezas? ¿Y luego qué estoy escuchando en el mercado? ¿Y luego podemos usarlo para cerrar la brecha entre usar esto que tenemos, como algunas cosas que no tenías, algunas cosas que tuviste que desarrollar, pero estamos operando desde este elemento de fortaleza de cómo podemos usar lo que ya tenemos para abordar o resolver los problemas que se están presentando dentro de la empresa que están ralentizando?

Spencer Coon: Sí, totalmente. Creo que esa es una fortaleza de nuestro equipo. Y diría incluso especialmente de mi cofundador Mariano, es exactamente lo que describiste. Toma las debilidades y ve qué puedes hacer para convertirlas en oportunidades. Entonces sí, creo que eso es algo de lo que estoy seguro que todos podrían beneficiarse. 

No mantenemos como listas escritas o nada, tal vez eso ayudaría, no sé. Pero haciéndolo conscientemente o inconscientemente. Creo que ciertamente es útil. 

Brian Sierakowski: Sí. Supongo que lo intentarías, pero solo suena para mí como que esto es algo que es innato en ti y tal vez tipo grabado en ti desde el mundo de la banca de inversión, pero solo parece que tu sistema operativo interno ama procesar este tipo de problemas y, ya sabes, tipo de conectar... por supuesto siempre suena mucho más fácil de lo que probablemente fue cuando estabas pasando por ello.

Pero, ya sabes, es interesante cuando miras hacia atrás, es como, oh vaya, había algunas líneas bastante limpias, ya sabes, resoluciones limpias entre los problemas que estábamos teniendo y ya sabes qué estábamos, qué estábamos trabajando. 

Spencer Coon: Sí, totalmente. Sí. Creo que mirando hacia atrás, siempre es más fácil ver cómo se conectan los puntos, pero sí, definitivamente estábamos conscientes de ello y tratando de hacerlo.

Seguro que no lastimó. 

Brian Sierakowski: Entonces suena como que estamos en el presente. Cuéntame sobre Beamer. Me diste la idea básica. ¿En qué estás trabajando ahora? ¿Dónde está tu atención actualmente? 

Spencer Coon: Sí, entonces es 100% en Beamer y es algo en lo que todo el equipo realmente está entusiasmado, realmente emocionado.

Lanzamos la primera versión beta de Beamer hace poco más de tres años, así que no hace mucho desde entonces. Simplemente podíamos sentir inmediatamente la diferencia en la reacción de la gente al producto, su adopción del mismo, qué tan rápido lo estaban adoptando, la retroalimentación que nos daban, la disposición a tipo ser probadores beta tempranos y usar el producto, aunque no tuviera todo en su lista de deseos, pero aún así, estaban como entusiasmados con realmente usarlo y como usarlo de una manera real, realmente tipo instalándolo para todos sus usuarios.

Entonces simplemente podíamos sentir esa diferencia tangible. Quiero decir, lo primero que hicimos fue un lanzamiento en AppSumo. Me alegra haberlo hecho. Para quienes no lo saben, tiene una comunidad enorme de personas y para productos que apenas están comenzando, puedes comercializar a esa comunidad, típicamente ofreces un trato de por vida. 

Entonces las personas típicamente pagarán alrededor de un mes de lo que normalmente cobrarías o lo que te gustaría cobrar por tu producto, pero obtienen acceso de por vida. Entonces obviamente haces esto cuando estás en una etapa muy, muy temprana. Como no teníamos ningún cliente en este punto, pero es solo una buena manera de obtener muchos adoptadores tempranos iniciales jugando realmente con tu producto y dándote retroalimentación real.

El trato de por vida también puede ser muy limitado en términos de características que tienen y hay oportunidades de actualización. Pero sí, tan pronto como hicimos eso, creo que vendimos tal vez tres o 4,000 de esos en una semana, pero esos tratos de por vida y eso fue un indicador muy grande para nosotros.

Como, hey, la gente realmente ve el valor en esto y tal vez hay muchas personas que lo harían. Luego más y más, comenzamos a enfocarnos más en Beamer y quiero decir, dentro de, creo que necesito verificar el número exacto, pero no sé, probablemente dentro de cinco o seis meses, el MRR de Beamer fue el mismo que los primeros dos productos combinados.

Y eso fue con casi ningún gasto de marketing. 100% bootstrapped, como recaudamos algo así como una ronda de amigos y familia para construir esos otros dos productos. No recaudamos nada para Beamer, simplemente bootstrapped usando ingresos de esos productos.

Y aún así, fue capaz de superarlos en solo seis, tal vez incluso menos, tal vez fue cuatro o cinco. Entonces fue muy obvio. Eso fue agradable. No fue una decisión difícil ir con eso. Y solo el modelo de negocio que estábamos buscando fue mucho mejor, como ser más product-led y más self-service y automatizado.

Entonces hemos estado corriendo con eso desde entonces. Desde entonces hemos vendido Hibox y joining keep sigue presente, pero muy, muy en modo de mantenimiento. Tiene algunos clientes que aún lo aman y, ya sabes, les proporcionamos servicio, pero no, no es un gran lastre para nuestros recursos.

Y sí, es algo así donde estamos ahora. La visión para beamer... Lo que estamos tratando de construir es una plataforma para ayudar a las empresas SaaS a construir mejores productos. ¿Cómo hacemos eso? Básicamente les damos herramientas para identificar qué tipo de características... así que comenzamos como solo un registro de cambios en cierto sentido como expandido.

Ahora lo que hace Beamer es, diría yo, mucho más completo. Entonces ahora puedes, y es algo que estamos lanzando probablemente a lanzarse justo alrededor del momento en que esto salga. No sé cuánto tiempo tomará esto, pero ciertamente como alrededor de allá. La primera herramienta que tienes es la capacidad de identificar qué características deberías estar construyendo la forma en que haces eso es con la herramienta de roadmap. 

Entonces puedes realmente mostrar a tus usuarios. Hey, como estas son las características que estamos pensando construir y hacer que voten a favor en las características para que puedas determinar bueno, de estas características en estas diferentes etapas, aquí está la prioridad real. No solo estoy adivinando. Aquí está lo que mis usuarios realmente me están diciendo que es lo más importante para ellos.

Y luego también tiene una herramienta de feed de solicitud de características para que tus usuarios puedan entrar de una manera más organizada y cuantitativa y decirte aquí están las características que me gustaría que agregues. Estás identificando qué características deberías estar construyendo.

Una vez que identificas eso y construyes la característica, tienes el registro de cambios y un montón de otros modales dentro de la aplicación, como fragmentos y banners para notificar a tus usuarios y hacerles saber, aquí está lo que construimos. Construimos esto, ve y úsalo con muchas herramientas inteligentes como segmentación y análisis para medir el impacto y la retroalimentación.

Entonces puedes ver qué piensan de esa actualización específica. Y luego tipo para cerrar el ciclo de retroalimentación para los equipos de productos, tenemos una herramienta de encuesta NPS y estaremos agregando algunas otras cosas como CSAT y otras herramientas de medición de retroalimentación para que puedas determinar, bueno, con el tiempo todas estas características que identifiqué y construí. ¿Realmente está agregando más valor a la experiencia de mis usuarios? Puedes tipo medir eso con el tiempo y por segmento de usuarios. 

Entonces esa es tipo la visión hacia adelante es cómo podemos simplemente hacerlo mejor. Y sí, estamos entusiasmados con eso. 

Brian Sierakowski: Vaya. Eso es realmente genial. Tiene mucho sentido para mí como hacer que tus usuarios sepan, es realmente uno de los, cuando miramos negocios desde Baremetrics, cuando hablamos con clientes, pero también desde el lado de la capital privado. Cuando miramos negocios, es básicamente universalmente el caso que los clientes de la mayoría de productos SaaS saben sobre el 5% de la funcionalidad. Es tan crítico, ¿sabes?

E incluso, incluso dentro del mundo de Baremetrics, obtendríamos personas que cancelarían y dirían cosas como, sí, realmente amamos la herramienta, pero simplemente deseamos poder segmentar algunas de las métricas. 

Y como, Ay, geez, tenemos segmentación para todo. Solo es realmente complejo y hemos invertido mucho tiempo en ello y es simplemente como, hombre, simplemente como no todos lo saben.

Entonces creo que es un paso crítico para los negocios SaaS asegurarse de que sientas como si estuvieras... Quiero decir, creo que generalmente los equipos de productos, una vez que están listos para lanzar algo, están como, bueno, está hecho. Como hemos estado trabajando en esto. Hicimos la investigación, hicimos entrevistas con clientes. Hicimos las pruebas y los marcos de Meyer.

Y luego cuando lanzas, estás como, bueno, genial. Está hecho. Y es como, bueno, en realidad desde la perspectiva de tu cliente, ni siquiera has comenzado realmente.

Entonces sí. Es tan crítico comunicar esa información. Y luego, sí, es como, creo que, ¿qué construimos a continuación? Y ¿qué estamos haciendo?

¿Qué realmente les importa a nuestros clientes? Con el tiempo, realmente he comenzado a pensar en esa cita de Steve Jobs o lo que sea, No puedes preguntarle a la gente qué quiere. Y a medida que he tenido más exposición a empresas, he visto qué realmente funciona en el mundo real, especialmente con clientes de Baremetrics en nuestro portafolio. 

No puedes simplemente obviamente ir demasiado al otro lado, ya sabes, boca a boca, pero si quieres duplicar la satisfacción de tus clientes y encontrar oportunidades reales de crecimiento de ingresos, tienes que tener la conversación correctamente.

Creo que, por ejemplo, en lugar de preguntar, como, qué característica quieres. Tendrías que decir, como, ¿cuánto pagarías por esta característica? Y si alguien dice $0

Spencer Coon: Esa es tu respuesta. 

Brian Sierakowski: Entonces ya sabes, es agradable tenerlo. Ya sabes, no significa que no lo harías, pero deberías preguntar: ¿cuál sería el valor para ti de tener este tipo de funcionalidad?

Y están como, te pagaríamos $8,000 al mes por eso. Te daremos tres meses por adelantado. Estarías como, bueno, estoy recibiendo una señal más fuerte con seguridad. ¿Sabes? Entonces sí, como realmente poder analizar qué hacer a continuación. Totalmente creo eso. Especialmente, si tienes alguna base de clientes de tamaño razonable, incluso, quiero decir, incluso algunos docenas de clientes, puedes realmente comenzar a analizar allí.

Es realmente genial escucharte abordar esto desde una perspectiva de ciclo completo. Porque entonces, la gente estará emocionada. Bueno, primero, la estarían esperando porque. Los clientes lo pidieron. Casi lo estás promoviendo antes de tiempo y luego pueden verlo lanzarse.

Y estás como, increíble. Como, nosotros, pedimos esta cosa y luego fue entregada. Y es solo, realmente, cuanto más lejos que puedas hacer que ese embudo o ese proceso. Creo que más felices van a estar tus clientes. Totalmente. 

Spencer Coon: Sí. Es realmente genial escucharte decir eso también. Y totalmente de acuerdo.

Como definitivamente necesitas tener una base de clientes de tamaño decente, ¿sabes?, tal vez al principio, necesitas tener un poco de ese anzuelo, y ciertamente para algunas personas, simplemente pueden tener la visión y no necesitan realmente clientes de escritorio y son Steve Jobs o lo que sea, y ¿sabes?, saben cómo hacerlo… 

Brian Sierakowski: Si eres Steve Jobs, no te preocupes por ello. 

Spencer Coon: Pero para todos los demás, es bueno tener un poco más de información cuantificable sobre lo que realmente quieren tus usuarios. Como, y como dices, una vez que tienes una base de usuarios más grande y has identificado tu principal persona compradora. Y le estás preguntando a la audiencia correcta, no le estás preguntando a la audiencia incorrecta. 

Creo que en ese caso, definitivamente no puede hacer daño. Puede ayudar mucho. Solo lo que estabas diciendo sobre todo el ciclo y la prepromoción, es realmente genial escucharte decir eso porque es una especie de efecto que creo que estamos viendo un poco ahora que Beamer es un poco más generalizado y tiene más de mil clientes de pago y muchos más gratis.

Y muchos de ellos son algunos de los principales tipos de SaaS nuevamente que están tranquilos, ¿sabes?, Hotjar, LaSeon FreshWorks como, estos son todos, todos usando, ¿sabes?, tienen como bases de clientes grandes. Estamos viendo ahora que hay una especie de ciclo virtuoso, porque es como, ahora que los usuarios están viendo y se les ha mostrado como un registro de cambios y pueden ver como qué hay de nuevo, eso es una especie de como incentivándolos como usuario para exigir más de esa compañía y ser como, Oye, también me gustaría, ¿sabes?, esta nueva función y viendo eso, y teniendo esa demanda del usuario, ¿sabes?, haciendo que los equipos de producto una especie de incentivándolos motivándolos para construir productos mejores. 

Es una especie de ciclo virtuoso genial para que la industria tenga esa comunicación más abierta entre usuarios y equipos de producto y simplemente, ¿sabes?, construir algo que sea aún mejor y, y una especie de más impactante.

Brian Sierakowski: Sí. Eso es interesante. Creo que es muy peligroso para mí no estar de acuerdo contigo en este tipo de temas, dado tu dominio. Pero casi argumentaría que el uso de la palabra demanda, ¿sabes?, como la creación de demanda creo que tal vez no sea correcto. Creo que todos nuestros productos tienen clientes que quieren cosas todo el tiempo.

La diferencia es que no hay una forma conveniente para que te lo digan, o dirán como, ah, ¿sabes?, no es lo suficientemente importante. Como, sí, es un poco frustrante. Tengo que hacer clic aquí. Luego tengo que hacer clic aquí. Luego tengo que hacer clic aquí. Una vez que lo sabes, no necesitas preocuparte por ello.

Es como, bueno, el problema es que tus nuevos clientes que estás intentando configurar, no han superado eso. Entonces eso podría ser un factor decisivo para ellos. Haces que sea muy fácil comenzar a aprovechar las características que esos clientes buscan, en realidad puedes escuchar de ellos y obtener retroalimentación versus gente sufriendo, sufriendo en silencio, lo cual, nosotros todos, desafortunadamente, les debemos un poco a nuestros clientes.

Spencer Coon: Definitivamente. No, creo que esa es una buena forma de decirlo y sí, solo como tener ese canal disponible es el, quiero decir la demanda. Sí. Y siempre estuvo ahí. Es solo que no es fácil para ellos hacerte saber qué están pensando. Entonces, sí, estoy de acuerdo con eso. 

Brian Sierakowski: Genial. Bueno, hey Spencer, esto ha sido, esto ha sido increíble.

Realmente aprecio que hayas hecho tiempo para charlar y me encanta escucharte recorrer esta historia. Es tan genial, ¿sabes?, ver las lecciones que aprendiste al principio y las habilidades que adquiriste al principio, como verte aplicándolas de una manera importante. Y siempre es genial, como escuchar a alguien, ¿sabes?, acertar, ¿sabes?? 

Como el producto tres hizo más dinero en los primeros tres meses que el producto uno y dos juntos. Quiero decir, eso es como, eso es realmente genial. Y espero que cualquiera que esté ahí. Eso está escuchando. Eso está en esa situación. Tal vez estén en el producto dos. Es como, Oye, tienes que seguir. Tu Beamer está por ahí. 

Entonces sí. Sigue adelante. ¿Hay algo más que quieras cubrir? ¿Hay algo más que quieras decir a la audiencia que escucha antes de que la cerremos aquí? 

Spencer Coon: Oh, no creo que sea así. Solo aprecio mucho la oportunidad. Gracias por hacer esto. Es increíble. He sintonizado los episodios ya y muy buenos. Aprecio que hayas hecho tiempo para charlar y que nos hayas tenido. 

Te animo, quiero decir, solo leyendo lo que dijiste. Solo sé persistente y sé ingenioso. Creo que esas son dos de las cosas que hicimos bien, y creo que, sí, solo porque, ¿sabes?, el primer producto no funciona como quieres… 

Como si eres lo suficientemente persistente e ingenioso y eficiente, tendrás tiempo para encontrar algo más que funcione. Entonces sí. Creo que ese es un mensaje aceptable para dejar. Increíble. 

Brian Sierakowski: Estoy de acuerdo, increíble. Gracias, Spencer. Bueno, sí, gracias mucho por venir y, tendremos, tendremos que, tendremos que ponernos al día pronto.

Estoy emocionado de, si aún no está en vivo en el momento en que lanzamos esto, me aseguraré de que hagamos una pequeña, hagamos una pequeña actualización para, hacerle saber a todos cuándo están esas características. 

Spencer Coon: Sí. Perfecto. Suena bien. Sí, puedes ver todo en www.getbeamer.com. Es nuestro sitio y sí. Gracias de nuevo, Brian. Lo aprecio. 

Placer. Esa fue nuestra conversación con Spencer Coon, fundador de Beamer. Si estás buscando poner tus características frente a tus clientes para ajustar tu proceso de desarrollo de productos. Get beamer.com. 

Si estás buscando análisis de SaaS, visítanos en baremetrics.com. Espero que hayas disfrutado el episodio y te invito a ver nuestras otras conversaciones con fundadores.

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