Eliminando Contraseñas con Reed McGinley-Stempel

Acerca de Reed McGinley-Stempel:

Reed es el Cofundador y CEO de Stytch, una plataforma de autenticación sin contraseña que facilita que las aplicaciones y sitios web eliminen la contraseña.

Antes de fundar Stytch, Reed se unió a Plaid como uno de sus primeros 100 empleados. Se mantuvo con ellos hasta que alcanzaron una valuación de más de $5B.

Con una selección de nuevos productos a punto de llegar al mercado, Stytch está preparada para encabezar la transición hacia un futuro sin contraseñas.

Acerca de Stytch:

Stytch mejora la seguridad y la experiencia del usuario con autenticación sin contraseña. Stytch está construyendo la plataforma de desarrolladores para autenticación para permitir que los equipos construyan fácilmente experiencias que deleiten a sus usuarios.

 

Transcripción del Episodio:

Brian Sierakowski: Hola, Reed, bienvenido al podcast. ¿Cómo estás hoy?

Reed McGinley-Stempel: Bien, gracias por tenerme hoy.

Brian Sierakowski: Por supuesto, es un placer. Empecemos donde solemos empezar. ¿Dónde comenzó tu viaje empresarial?

Reed McGinley-Stempel: Bueno, realmente, el comienzo fue la primera vez que comencé a trabajar en tecnología, allá en 2017, supongo que ahí es donde realmente comenzaron las semillas a crecer. Me uní a una empresa llamada Plaid en 2017. Y antes de eso, no me consideraría especialmente emprendedor en particular, sabes, había trabajado en consultoría de gestión antes de unirme a Plaid, lo cual a veces se siente en contraste con el emprendimiento, a menudo solo estás tratando de hacer cambios pequeños y finos en cosas como gastos operativos, et cetera, no estamos intentando crear cosas nuevas en el mundo, a menudo en términos de al menos los proyectos que conozco. Así que estaba mucho más interesado en entrar en algo un poco más, tecnología en particular, startups en 2017 y fue cuando encontré Plaid, que en ese momento era tal vez una empresa de 90 personas fuera de NSF, una empresa de Series B, y me uní primero en el equipo de ir al mercado en un rol generalista, y luego me mudé al equipo de producto. En el equipo de producto, trabajé en una interfaz que probablemente la mayoría de los oyentes han interactuado, incluso si no se dieron cuenta de que estaban usando Plaid.

Plaid es la columna vertebral financiera de cómo conectas cuentas bancarias a aplicaciones FinTech, así que cada vez que has conectado tu cuenta de Bank of America, Chase o Wells Fargo, a Venmo, Robinhood, Coinbase, et cetera, has estado usando Plaid en segundo plano para habilitar ese apretón de manos. Y así trabajé en el equipo responsable de la experiencia de autenticación desde una perspectiva del usuario final de cuando vinculas esa cuenta bancaria. Y así trabajé tanto en proyectos de seguridad que apuntaban a prevenir ataques de toma de cuenta, como también en proyectos que apuntaban a mejorar la conversión para que nuestros clientes, los Robinhoods y Coinbases del mundo estuvieran felices. Y creo que fue realmente la primera vez que comencé a pensar en fundar una empresa fue encontrándome con un problema que nos aquejaba internamente, pero también simplemente me hizo rascarme la cabeza sobre por qué hacemos eso en el mundo y eso realmente se redujo a cómo es que realmente iniciamos sesión y nos registramos en servicios en línea.

Mi cofundador y yo habíamos notado que mientras trabajábamos en este proyecto en Plaid, el dolor de cabeza más común que teníamos desde una perspectiva de seguridad y una perspectiva de experiencia del usuario, en este flujo se basaba en contraseñas. Las contraseñas eran la causa más común de fraude, pero también la causa más común de que los usuarios abandonaran el flujo por completo y se rindieran por la fricción de no recordar su contraseña y así nos preguntamos a nosotros mismos, ¿por qué incluso usamos contraseñas o nos autenticamos en 2020, cuando tienes tecnologías mejores, como biometría, puedes usar cosas como verificación de correo electrónico, enlaces mágicos de correo electrónico, SMS, para que puedas hacer verificación móvil, et cetera. Y así creo que, teniendo esa experiencia donde había trabajado en una empresa de tecnología, había visto qué tan rápidamente pueden evolucionar las cosas cuando pones mucha atención y cuidado en construir un gran producto, y luego notando de primera mano algo que pensamos que era realmente incorrecto sobre la forma en que el mundo funcionaba en 2020, cuando comenzamos esta empresa, fue realmente creo que, la experiencia en gestación que me llevó a comenzar Stytch y profundizar en el camino empresarial.

Brian Sierakowski: Eso es genial. ¿Qué te hizo querer ir a trabajar a Plaid?

Reed McGinley-Stempel: Sí. Entonces es interesante, creo que probablemente hay dos componentes principales. Uno fue una especie de factor de empuje alejándote de trabajar en una gran firma de consultoría como Bain y luego cuál fue el factor de atracción para ir a Plaid en particular. Y creo que el factor de empuje fue similar a lo que había mencionado un poco antes, donde Bain fue un gran campo de entrenamiento en términos de análisis, lógica y pensamiento estructurado en términos de resolución de problemas, no lo encontré particularmente creativo o interesante en relación con lo que quería hacer. Sentí que como mencioné, a menudo estás optimizando cosas bastante pequeñas, que podrían tener un impacto realmente grande en una gran organización, pero para mí eran menos interesantes que trabajar en algo que fuera nuevo o intentar crear crecimiento para una empresa naciente y así que sabía que la consultoría no iba a ser una carrera a largo plazo para mí y las startups se sentían como una opción bastante lógica siguiente, si pudiera encontrar la startup correcta, simplemente porque su punto de flexión en términos de dónde están en su viaje, pero también una especie de los mercados a los que van. Y así ese era el factor de empuje para mí fue pensar en pasar de consultoría a startups.

Y entonces Plaid en particular, fue realmente interesante para mí, porque le atribuyo mucha suerte al resultado real de llegar allí, no sabía qué era Plaid, en el momento en que comencé mi búsqueda de trabajo, solo recibí un contacto frío de un reclutador y no había mucho conocimiento público sobre Plaid en ese momento, eran una empresa de Series B, pero creo que estaban valuados alrededor de $200 millones en ese momento así que todavía estaban bastante al principio de su viaje. Y solo recuerdo de reunirme con el equipo, aprender un poco más sobre el producto, y luego preguntarles a amigos en Silicon Valley, qué pensaban de la empresa, mientras que todavía era una especie de secreto bien guardado, todos tenían mucho respeto por el equipo y noté inmediatamente después de reunirme con ellos, que hay algo especial sucediendo allí. Y así ese fue el factor de atracción fue, aunque no estaba muy adentro en el espacio de API, o FinTech en particular, simplemente se sentía como una oportunidad demasiado buena para rechazar una vez que conocí a más miembros del equipo en Plaid.

Brian Sierakowski: Vaya, eso es realmente genial. Y tal vez podría preguntar, imagino que hubo una gran conmoción cultural al pasar del mundo de la consultoría a una empresa. Para mí, Series B es como relativamente avanzado en comparación con las personas con las que generalmente hablo, pero parece que, desde tu perspectiva, todavía eran bastante tempranos, especialmente en comparación con dónde están hoy. ¿Se sintió como un gran cambio para ti con el tipo de entorno de donde vienes, del mundo de la consultoría al entorno más de startup de Plaid?

Reed McGinley-Stempel: Definitivamente, recuerdo que probablemente había dos cosas principales que noté inmediatamente después de unirme. La primera fue realmente una pieza que fue un cambio masivo. Y la segunda fue algo que esperaba que fuera más diferente, pero en realidad no fue tan diferente como había supuesto. La primera pieza que fue realmente diferente fue simplemente el sesgo hacia la acción y el hecho de que en la consultoría, a menudo estás girando presentaciones y eso significa que estás haciendo una nueva presentación cada día o semana, para mostrarla al equipo exacto en esta empresa Fortune 100, estás recibiendo comentarios de tus socios, y luego de ellos, y la estás adaptando, volviendo a ellos. Y fue una de las cosas que me frustró fue, a menudo solo estás girando presentaciones y no estás realmente tomando acciones durante meses o años hasta después de que hayas entregado esa recomendación. Y así había tal vez un sesgo hacia hacer trabajo en consultoría, pero a menudo no había un sesgo hacia la acción, e implementar realmente la recomendación. Así que eso realmente me frustró, pero recuerdo, fue un cambio completo cuando me mudé a Plaid una especie de mentalidad de solo hazlo alrededor de si ves algo roto, simplemente arréglalo, ejecuta el proyecto, hazle saber a la gente si tienes una idea sobre algo, y simplemente puedes tomar completa propiedad de eso. Y así que eso fue realmente refrescante.

 Creo que lo que me sorprendió, porque probablemente esperaba que fuera un poco más desorganizado, fue lo que fueron 90 personas así que no fue súper pequeño, pero fue una startup bastante pequeña. Recuerdo unirme y esperando haya un mundo de diferencia en términos de la organización de una consultoría realmente grande como Bain y Plaid cuando se trata de cosas como incorporación, capacitación de empleados, operaciones, et cetera. Y así, aunque podrías ganar mucha propiedad tomando el control de algo aplicado, en realidad quedé muy impresionado por lo estructurado que estaba todo desde una especie de experiencia de incorporación, capacitación, et cetera, eso fue una de las piezas que no fue sorprendentemente para mí, tan diferente en relación a dónde venía.

Brian Sierakowski: Eso es realmente genial y súper bueno de escuchar. ¿Tienes algún ejemplo de, un momento en el que viste algo que estaba roto? O ¿viste a alguien que vio algo que estaba roto? Supongo que estoy curioso como, qué tipo de barandillas, si es que hay alguna, puso Plaid para asegurarse de que si todos están en el proceso de intentar asegurarse de que las cosas se mejoren constantemente, ¿cómo no resulta en que todo se salga del camino, o como algunas cosas empeoren, hubo algún tipo de estructura que se puso en marcha para asegurarse de que las cosas realmente se mueven en la dirección correcta? ¿O tenían la mentalidad que era más como, bueno, para lograr nuestras metas a largo plazo, tenemos que ser un poco más permisivos permitiendo que la gente simplemente intente cosas porque sabemos que muchas cosas no necesariamente van a funcionar pero siempre y cuando sea un poco mejor, ¿tal vez eso esté bien?  Estoy curioso, ¿cuál fue la especie de mentalidad allá en cuanto al lado contrario de si a todos se les va a permitir hacer cambios y tomar propiedad de cosas, ¿cómo se protegían, si es que lo hacían, contra cosas potencialmente yendo en la dirección opuesta?

Reed McGinley-Stempel: Creo que hay una mezcla interesante de ambas orientaciones de arriba hacia abajo que fue valiosa en términos de evitar que las personas se propaguen en demasiadas direcciones no relacionadas, pero también proporcionando mucha propiedad de abajo hacia arriba al equipo. Y así por ejemplo, recuerdo, siempre había realmente claro, dos a tres, tal vez cuatro objetivos de métricas de línea superior para la empresa en una base anual. Y a menudo eso se convertiría en un lenguaje común para cómo las personas se comunican es cómo el proyecto X mueve esta métrica versus esa métrica. Y esa sería una forma muy fácil para miembros del equipo que tal vez no estaban en posiciones de liderazgo, negociar con los demás sobre qué tan importante era un proyecto en realidad arreglar esto ahora versus dejar esto roto, porque no va a alcanzar ninguno de los objetivos principales que tenemos. Y así creo que el hecho de que siempre fueran objetivos de línea superior bastante claros lo hizo mucho más fácil en el nivel de hielo, negociar en qué deberías estar trabajando.

Y luego diría que generalmente no harías un proyecto grande sin al menos obtener la compra de tu gerente, o alguien más que estuviera un poco más conectado al equipo ejecutivo. Por ejemplo, una de las cosas en las que trabajé fue una especie de revisión de cómo hicimos las encuestas de clientes y obtener información para nuestro mapa de ruta, y fue el tipo de cosa donde crear un proceso de encuesta NPS realmente grande, descubrir cuáles eran las características que los clientes querían construir es un proyecto bastante grande en términos de mucha comunicación con clientes, luego también necesitas asegurarte de que se comunique, las solicitudes de características, se mueven al equipo de producto luego se implementa para que no se sienta como que no estás escuchando a la gente, y dice que el ejemplo del tipo de proyecto donde definitivamente no lo hubiera hecho sin ninguna compra del equipo ejecutivo, pero cuando tienes gerentes y ejecutivos que apoyan ese resultado final, y propones algo como eso, puede moverse bastante rápido dado el sesgo de Plaid hacia la acción.

Brian Sierakowski: Eso es realmente genial y corrígeme si estoy equivocado aquí, pero el sentimiento que tengo es, fue una especie de la empresa es muy clara y discreta en los objetivos de alto nivel, y el espíritu de ellos diciendo que cualquiera puede arreglar cualquier cosa, hasta cierto punto es una especie de si estás tratando de lograr uno de estos objetivos de alto nivel, y luego hay alguna especie de proceso o problema estructural que se interpone en el camino de ti alcanzando este objetivo, entonces también estás autorizado para arreglar esa cosa, como remover ese bloqueador para que puedas alcanzar exitosamente el objetivo. Así que no es una situación de cuando es hora de hacer revisión de objetivos, o cualquier fin de mes o fin de trimestre, nadie está entrando en esa reunión y diciendo no pude alcanzar el objetivo, por esta razón suena como en el ambiente de Plaid, dirían como, bueno solo arregla ese problema y luego no sería un problema.

Reed McGinley-Stempel: Exactamente así es. 

Brian Sierakowski: Eso es realmente genial. Y mencionaste hacer encuestas de usuarios,  Me parece que dentro de una organización, cada vez que estás operando internamente, es mucho más fácil lograr que el equipo se reúna alrededor de arreglar problemas que están solo dentro de casa, pero siento que es una de las cosas como tan pronto como comienzes a mensajear clientes, entonces es como, okay, seamos un poco más reflexivo, en lugar de simplemente lanzar cosas a la pared. Pensé que fue un ejemplo realmente bueno que nos diste. Si un equipo va a estar recibiendo comentarios de usuarios, entonces realmente tienes la responsabilidad de asegurarte de que esas características sobre las que estás preguntando lleguen al producto eventualmente, de lo contrario, las personas se sentirán un poco molestas al respecto de como, me alegra que tomé todo este tiempo para compartir mis pensamientos que nada de eso realmente sucedió.

Reed McGinley-Stempel: Definitivamente. Un proceso de servicio al cliente, sin importar qué tan bueno sea en el lado de la entrada, no va a ser súper efectivo, podría incluso ser realmente perjudicial para lo que estás intentando hacer si no tienes la compra del borde del producto para implementar esas características en todo como mencionaste.

Brian Sierakowski: Mientras estabas en Plaid, dijiste que estabas en el equipo ir al mercado, y estabas trabajando en algunas de las integraciones más grandes disponibles que como mencionaste, creo que realmente he usado Plaid sin saberlo, también. ¿Podrías compartir cuál fue el proceso al pasar por, especialmente si alguien es relativamente nuevo en el mundo de la tecnología? ¿Cómo fue pasar por estos proyectos a gran escala? ¿Y qué aprendiste de la experiencia de trabajar a través de ellos?

Reed McGinley-Stempel: Entonces, hay dos roles diferentes que ocupé durante mi tiempo en Plaid. El primero fue este tipo de rol generalista de ir al mercado, como mencionaste. Y luego la parte donde trabajé mucho más directamente en el producto y la autenticación fue cuando me mudé al departamento de gestión de productos. Y trabajé en este producto llamado Plaid Link que mencioné anteriormente, que es solo esa aplicación que se incrustra dentro de Venmo, Robinhood y Coinbase, para que cuando elijas conectar mi cuenta bancaria, y busques un banco, conectes tu cuenta bancaria, esa es toda la interfaz de usuario de Plaid, que está incrustada en estas aplicaciones cliente. 

En términos de la amplitud y profundidad de lo que realmente hay bajo esa área de superficie está ese producto Plaid Link, que se incrustra en esas aplicaciones FinTech. Se conecta con 10,000 integraciones bancarias diferentes, todas hablando idiomas ligeramente diferentes y entonces Plaid tiene que estandarizar la forma en que un desarrollador puede interactuar con Plaid a través de una API unificada, y este es el lugar de donde proviene gran parte del valor para Plaid.

Y luego también tienes que lidiar con los otros problemas de los que hablaba, donde, además de unificar esta capa de API entre 10,000 bancos en EE.UU., Canadá, Reino Unido, etc. 

¿Cómo también haces que esta sea una buena experiencia de usuario para conectar la cuenta bancaria de un usuario, pero al mismo tiempo, evitar que usuarios malos intenten aprovechar un sistema que agrega tantos bancos diferentes? 

Porque imaginarías que también los estafadores podrían intentar apuntar a algo como esto con ataques de relleno de credenciales y otros tipos de fraude intento.

Lo interesante para mí fue solo el primer día que llegué a Plaid cuando nunca había trabajado en tecnología antes, porque trabajé en consultoría y estaba trabajando en tipos muy diferentes de empresas y productos que no eran realmente, tal vez adyacentes a la tecnología, pero definitivamente no empresas de tecnología. 

Recuerdo la primera cena que tuve en Plaid ese primer día que comencé, sentado frente a la mesa de mi ahora cofundadora, Juliana, y ella estaba explicando cómo habían construido una de las integraciones bancarias y recuerdo la cantidad de complejidad que se estaba escudando de nuestros clientes, fue simplemente asombrosa para mí, y realmente en todo el producto de Plaid, pero también en cualquier empresa de API exitosa, es realmente impresionante, y también continuamente sorprendente para mí cuánto estás abstrayendo en términos de fricción y complejidad para dar algo como un simple endpoint de API para que alguien interactúe con acceder a este primitivo y proporcionarles esta funcionalidad.

Brian Sierakowski: Sí, es algo que hemos experimentado en el lado de Baremetrics al tratar con diferentes proveedores de pagos, APIs… y experimentamos ese mismo dolor todo el tiempo. 

Para nosotros, es un poco diferente, porque estamos intentando unificar para que todos los que usen Baremetrics puedan ver que están de manera similar, independientemente del proveedor de pagos, o cómo tengan su cuenta configurada, que hay muchas formas diferentes en que puedes crear suscripciones. 

Y es como, básicamente, cada día, encontramos que, especialmente con una plataforma tan robusta como Stripe, cada día, encontramos que hay una nueva forma de modificar el precio de una suscripción o algo así. 

Entonces es como, constantemente en es como esa mentalidad exacta que mencionaste.  Como, no queremos que la gente, se preocupe por ello, supongo que hasta cierto punto, queremos que la gente aprecie cuánto trabajo duro es, y que es como, no es muy directo convertir su cuenta en estos números, pero realmente no queremos que estén atrapados en como la logística real de qué tomó extraer los datos que teníamos en este otro sistema e insertarlos en este nuevo formato que se ve hermoso y excelente y podría dejar al cliente con la suposición de que oh, probablemente no fue tan difícil hacerlo.

Reed McGinley-Stempel: Definitivamente, creo que ese es un desafío bastante frecuente construir algo que sea tan simplificado en el exterior, pero tan complejo internamente y creo que es algo en lo que también pienso como empresa de API como Stytch.

Brian Sierakowski:  Sí, me pregunto si hay como algún proceso alrededor de clientes que como no quieren pagar por ello o no quieren pagar lo que vale, simplemente como teniendo el enfoque de, bueno, pruébalo. 

Si tu alternativa es como, simplemente lo haremos nosotros mismos, yo sería como, sí, ya sabes qué, inténtalo y solo por diversión reservemos una reunión de seguimiento en como, dos meses a partir de ahora y solo quiero escuchar qué tan excelente es. 

Generalmente no soy tan descarado cuando hablo con la gente, pero es como si se sintiera así a veces si solo supieras lo que hicimos por ti, realmente me apreciarías mucho más. Corrígeme si me equivoco, suena como tu tiempo en Plaid fue como, realmente excelente.

Reed McGinley-Stempel: Sí, pensé que fue una experiencia fantástica.

Brian Sierakowski: Excelente. Pero no estás allí ahora. Entonces, tengo curiosidad, como, ¿qué pasó? ¿Fue esta realización que tuviste de que tenías este producto que querías construir? ¿O cuál fue el tipo de proceso de pensamiento mientras pensabas en dejar Plaid e ir a otro lugar, período?

Reed McGinley-Stempel: Sí, fue una decisión difícil. Había estado allí tres años, había estado planeando quedarme más tiempo, porque me gustaba la gente, me gustaba el producto, y me gustaba en lo que estaba trabajando. 

Ya  tenía un número de ideas de startups diferentes, lo que probablemente llamaría ideas viables, durante mi tiempo en Plaid,  viables en que creo que podrías hacer un negocio respaldado por capital de riesgo de ellas, tal vez no viable para mí comenzar porque no sentía que fuera necesariamente el fundador correcto para ello o no creía que realmente tendría mi corazón en ello de una manera en que pudiera soportar un viaje de más de una década para construir ese producto.

Creo que había algo muy diferente sobre la idea para Stytch, donde trabajar en esa frustración de contraseña, y luego notar que hay solo una reliquia tecnológica muy común de la que todos los usuarios finales se sienten frustrados y crea brechas de seguridad realmente grandes en línea, pero también una tonelada de fricción en línea, lo que puede afectar tanto a usuarios como a las métricas principales de los negocios, como costo de adquisición para usuarios, valor de vida útil de usuarios y creo que, como tuve esa experiencia de primera mano con el problema, y luego también me di cuenta de cuán ampliamente expansivo era para Internet, y cuánta mejora general podrías proporcionar resolviéndolo. 

Fue donde se hizo realmente difícil para mí no tomar una mirada muy seria a dejar Plaid para comenzar esta empresa. Y creo que eso fue realmente lo que comenzó a superar todo es sentir que esto es algo en lo que podría dedicar décadas, y que tendría un impacto muy grande tanto en usuarios como en negocios y para mí se sintió como, si no lo hiciéramos, no estoy seguro si iba a suceder en términos de alguien jubilando la contraseña, que es algo de lo que hablamos es uno de nuestros objetivos aquí en Stytch. 

Y entonces esa fue probablemente la consideración más grande. 

Diría que había algunas otras cosas que tal vez hicieron que pareciera un momento ligeramente más oportuno para dejar Plaid. Por ejemplo, esto terminó sin realizarse, pero estaban siendo adquiridos por Visa en ese momento, había decidido irme y creo que habría sido excelente trabajar con Visa, no sé si habría planeado quedarme allí tanto tiempo como lo habría hecho en un Plaid independiente. 

Entonces creo que eso fue definitivamente un factor contribuyente, pero diría que lo más importante fue solo obtener una idea de la que realmente era apasionado y luego también compartir esa idea con un gran cofundador como Julianna hizo que pareciera una decisión bastante fácil en retrospectiva.

Brian Sierakowski: Una vez que resolviste internamente que era hora de irte y realmente estabas motivado para iniciar este nuevo negocio, ¿cómo fue inmediatamente después? ¿Cuál fue el primer paso para comenzar?

Reed McGinley-Stempel: Divertido, voy a decir que el primer paso fue en realidad convencer a los que me rodeaban de que no era una decisión terrible alejarse de una cierta cantidad de capital de Plaid no adquirido en medio de una adquisición y luego, esto fue el comienzo de la pandemia, así que fue en mayo de 2020, cuando notifiqué a Plaid. 

Es divertido, el primer paso fue probablemente yo intentando convencer a mis amigos y a mi entonces prometida, ahora esposa, sobre la idea de que me fuera de un trabajo realmente cómodo y pudiera dar el salto al emprendimiento. 

Creo que cuando le explicamos la idea a otros, también fue interesante para mí cuán visceral fue la reacción, incluso de personas que no eran muy profundas en la tecnología cuando escucharon sobre este concepto de poder deshacerse completamente de las contraseñas. Entonces es divertido que fue probablemente el primer paso. 

Y luego desde un lado más operativo de cómo realmente conviertes esto en una empresa para que no estemos renunciando a nuestros trabajos por nada, habíamos gastado probablemente antes de haber dado aviso, y había estado en Plaid, mi cofundadora con la que me reuní en Plaid, había estado en una empresa como la primera contratación de producto llamada Very Good Security durante aproximadamente el año anterior. 

Antes de dar aviso a esas dos empresas, habíamos gastado probablemente cuatro a cinco meses, simplemente tipo empujando la idea alrededor e intentando romperla de diferentes formas y flexionarla y averiguar si estábamos equivocados sobre la oportunidad aquí. 

Eso implicó muchas conversaciones con desarrolladores que han construido autenticación a mano con o usan diferentes proveedores como Okta e intentando averiguar si realmente había la brecha significativa que creíamos que habíamos identificado en el mercado. 

Entonces, como eso había estado sucediendo, antes de dar aviso, también habíamos comenzado tipo de escribir nuestro pitch general de lo que creíamos que era el modelo de negocio, lo que era el producto y comenzamos a armar, supongo, un pitch deck.

Y cuando dimos aviso, comenzamos a tener un par de conversaciones con amigos que eran asociados en firmas de capital de riesgo o con inversionistas ángeles, solo para obtener su retroalimentación. Y creo que una de las cosas que las cosas que se salieron de control más rápido de lo que probablemente anticipamos es que tu deck comienza a compartirse con capital de riesgo, comienzas a recibir entradas frías de diferentes firmas de capital de riesgo pidiendo conversación. 

Y muy rápidamente, nos encontramos en un proceso de financiación de semilla y dijimos que ese fue probablemente el siguiente paso importante para nosotros, fue realmente compartir nuestra idea para este producto, la prueba de concepto que Julianna había construido, y dónde veíamos que esto iba con más de una docena de capitalistas de riesgo en el valle antes de finalmente elegir un líder de referencia o fondo de semilla con Index como inversor participante también. 

Entonces diría que ese fue probablemente el siguiente paso importante, y luego mucho enfoque de contratación después de eso y construcción.

Brian Sierakowski: Sí, eso es excelente. ¿Crees que hay alguna respuesta o retroalimentación que podrías haber obtenido de tu ronda inicial de amigos y familia que te habría hecho reconsiderar la posibilidad de iniciar este negocio?

Reed McGinley-Stempel: Sí, creo que Juliana y yo nos consideramos a nosotros mismos y creo que realmente somos bastante pragmáticos. Creo que somos como pensadores realmente ambiciosos, pero creo que somos bastante pragmáticos sobre encontrar las fallas en las ideas y dónde se rompen las cosas. 

Creo que si cualquiera de nosotros hubiera comenzado a desanimarse por el "Oh, el mercado realmente no comprará este producto" o "La empresa X en realidad está resolviendo este problema mejor de lo que podrimos", creo que habría sido una conversación bastante honesta entre nosotros que probablemente no tiene sentido que renunciemos a nuestros trabajos e fundemos esta empresa. 

Lo que fue interesante, sin embargo, es que creo que estábamos ganando más convicción con cada llamada que hacíamos, porque el tema realmente común en todo fue, sí, si esto existiera, compraría esto y usaría esto. 

Y de ahí es de donde vinieron muchos de nuestros clientes tempranos, fueron personas que estaban emocionadas de tener en sus manos el producto.

Brian Sierakowski: Excelente. ¿Y cómo fue pasar por la recaudación de fondos, ese proceso de ronda de semilla? Parece que fuiste intencional, pero casi parece que parcialmente por accidente que tipo entraste en una recaudación más grande, ¿cómo fue ese proceso para comenzar? 

¿Tenías algo construido en ese momento? ¿O tipo solo tenías el pitch? ¿O cómo fue pasar por el proceso de recaudación inicial?

Reed McGinley-Stempel: Sí, entonces probablemente lo describiría como que nos tropezamos en el proceso de recaudación, creo que las dos cosas que habíamos hecho antes de eso, que nos ayudaron mucho y nos prepararon para el éxito en ello fueron 1. Que habíamos empujado la idea de muchas formas diferentes y como resultado, habíamos comenzado a trabajar en nuestro pitch deck para asegurarnos de que estuviéramos siendo claros con nosotros mismos sobre qué estábamos construyendo y cómo lo estábamos presentando.

Y luego mi cofundadora también había construido una prueba de concepto para un par de los productos fuera de los que queríamos ofrecer desde la óptica sin contraseña. 

Entonces teníamos esos dos piezas yendo al tipo de recaudación, pero creo que la razón por la que digo que nos tropezamos es que, al principio, teníamos la intención de comenzar a discutir ese pitch deck, la idea con amigos que estaban en el ecosistema de capital de riesgo, solo para obtener su evaluación honesta. 

Y estábamos obteniendo una retroalimentación realmente buena de eso, pero ese fue el punto donde probablemente no esperábamos comenzar un ciclo de recaudación completo donde íbamos a participar en reuniones de socios, etc. durante un lapso de dos a tres semanas y eso se aceleró realmente rápido, como notamos que una vez que tu deck tipo se filtra, tipo tienes que aprovechar la oportunidad de conectarte con estos diferentes capitalistas de riesgo, comunicar tu visión fuera de las 10 a 12 diapositivas que podrían haber visto por correo electrónico. 

Y esa fue realmente la pieza donde diría que resultó muy bien, pero probablemente no lo planeamos tan de cerca como probablemente habría hecho en retrospectiva.

Brian Sierakowski:  Sí, es interesante.  Estoy imaginándome en mi mente mientras pasas por el proceso, y llega el momento en que es hora de hacer una presentación como esa experiencia de consultoría que tuviste, es como, finalmente aquí es donde brillo. 

Tengo años de experiencia haciendo esta cosa. Me pregunto, ¿crees que hay algo de verdad en que tu experiencia en el mundo de la consultoría, cuando fue hora de vender la empresa a través de una presentación, ¿eso volvió a ser realmente útil y te dio algo que sentiste que era un producto relativamente pulido?

Reed McGinley-Stempel: Creo que sí, en realidad. Además de aprender muchas cosas sobre los detalles específicos de cómo hacer diapositivas bonitas, etcétera, creo que lo más importante que aprendes sobre la creación de diapositivas es realmente la narración de historias en consultoría y la concisión en términos de cómo comunicas diferentes narrativas. 

Y así creo que eso fue algo que fue muy útil mientras estábamos pensando en cómo construir la presentación. Y así es divertido, me estoy riendo un poco, pero creo que es preciso decir que probablemente fue un factor que contribuyó a nuestro éxito.

Brian Sierakowski: Eso es genial. Hacemos nuestro mejor trabajo cuando podemos usar toda nuestra experiencia y no dejar nada en el camino cuando es hora, especialmente cuando estamos iniciando un negocio y todo es desconocido y todo está en la lista de tareas pendientes y nada está hecho aún, así que definitivamente tiene sentido aprovechar la fortaleza allí. 

Entonces, con el negocio que comenzaste, obtuviste tu ronda de semilla, luego dijiste que pasaste directamente al modo de contratación y para comenzar. ¿Cómo fue esa fase para ti?

Reed McGinley-Stempel: Sí, fue realmente fascinante para mí, porque creo que lo que tal vez sabía en el fondo de mi cabeza, pero se hizo muy claro muy rápidamente, fue la necesidad de convertirse tal vez no en un experto completo en una función completamente nueva cada un par de meses como fundador, pero tienes que ser bastante competente en esa función y así como ejemplo  la recaudación de fondos se estaba convirtiendo realmente en ser un buen vendedor y comunicador, e incluso tal vez un comerciante, porque tu historia está contando mucho. 

Y luego cuando tienes ese primer dinero en el banco, como empresario, y estás en modo de contratación para asegurarte de que puedas construir el equipo adecuado para construir el producto que te propusiste construir, hay un enorme enfoque en la contratación, por supuesto. 

Y la contratación no es solo saliente, aunque eso es algo que es realmente importante es encontrar las formas correctas de encontrar candidatos realmente buenos. También se trata de cuál es el proceso de entrevista real, panel, etcétera, que pones en lugar para asegurarte de que obtienes la señal correcta, y que obtienes una señal confiable para que no estés introduciendo sesgo en la ecuación. 

Ese fue uno de los lugares donde había estado en paneles en el pasado en Plaid para diferentes roles. Nunca había tenido que pensar en la contratación desde una perspectiva de procedimiento y así que tuve que aprender cómo construir efectivamente una función de contratación que era solo mi cofundador y yo, eso fue realmente revelador para nosotros. 

Creo que lo interesante para mí y esto se ha mantenido cierto durante los últimos 18 meses más de iniciar Stytch, es que generalmente hay una nueva función, necesitas aumentar rápidamente tu competencia y ser competente en cada dos a tres meses. Y luego, por supuesto, quieres encontrar a alguien que sea más competente que tú y más experto, e contratarlo para ese rol, que a menudo es imposible para ti no ser en cierto modo el intermediario durante algún tiempo hasta que encuentres esa persona que es talentosa en ese rol particular. Y así fue uno de los grandes descubrimientos para mí. 

Algo en lo que nos enfocamos, especialmente durante los primeros tres a cuatro meses de la empresa fue la contratación. Y creo que lo grande a tener en mente después de eso es que la contratación nunca debe convertirse en un proyecto de segundo plano, siempre habrá otras cosas que se sientan como si estuvieran más en llamas en términos de enviar este producto, firmar este cliente, pero realmente intentar responsabilizarse mutuamente para asegurarse de que la contratación siempre esté en la mente en términos de búsqueda de candidatos, entrevistas, etcétera, ya que puedes meterte en situaciones donde si no la haces una prioridad durante un trimestre, la sentirás durante dos a tres trimestres en términos del dolor y cómo te ralentiza. Y así que probablemente son un par de los aprendizajes clave para mí durante esa fase inicial.

Brian Sierakowski: Claro. Sí, eso tiene mucho sentido. 

¿Sentiste que era difícil o tal vez supongo que siempre es algo difícil reclutar, pero especialmente considerando la etapa de la empresa y algo así como el estado en que estaba el mundo un par de meses en COVID, ¿fue desafiante convencer a las personas de casi ponerlas en la misma posición en que estabas, como oye, deja tu trabajo cómodo y seguro en medio de toda esta incertidumbre y únete a nosotros en el barco pirata y ve qué podemos hacer?

Reed McGinley-Stempel: Definitivamente fue desafiante, es difícil para mí saber qué tan desafiante es en un ambiente diferente. Es decir, porque obviamente, todavía estamos reclutando ahora pero también somos una empresa de 30 personas con 126 millones de dólares en el banco versus 6 millones cuando éramos una empresa en etapa de semilla. 

Creo que siempre es desafiante. Lo que encontré que ayuda, en realidad fue, noté que un número de personas estaban comenzando a fatigarse por sus trabajos remotos, y estaban buscando un cambio porque ahora estamos en junio, julio, agosto de 2020. Y así creo que algo de la novedad se había desgastado. Además, las personas sentían que tenían un mejor manejo de lo que tal vez estaba sucediendo con COVID. 

Así que creo que hubo una porción de individuos que estaban listos para irse o abiertos a irse por la oportunidad correcta. Y así fue una cosa que noté. 

La otra cosa que noté, sin embargo, y continúo notando esto es que las contraseñas sí evocan, como mencioné anteriormente, una reacción visceral muy real. Notamos que cuando estábamos lanzando a los capitalistas de riesgo, notamos que cuando estábamos lanzando a candidatos, notamos que cuando hablamos con prospectos y clientes. 

Una de las cosas que resonó con muchos desarrolladores no fue solo el elemento humano de "no me gustan las contraseñas, sería genial si tuviéramos una mejor opción" sino también la forma en que la estamos resolviendo desde una perspectiva de herramientas para desarrolladores, muchas de las personas a las que nos acercamos habían construido auth en algún momento en el pasado y a menudo obtendríamos respuestas, incluso a veces de personas que no terminarían entrevistándose con nosotros, pero que ahora se han convertido en clientes que dirían, realmente desearía que esto existiera cuando construí x o y o voy a usar esto el próximo trimestre cuando necesite construir Z. 

Y así creo que eso fue una de las otras cosas que nos beneficiaron fue que es tanto un problema tangible para cualquier usuario sino también un producto muy tangible para los desarrolladores a quienes estamos tratando de reclutar también.

Brian Sierakowski: Sí, eso tiene mucho sentido. Olvido dónde lo vi, estaba leyendo recientemente, y alguien hablaba sobre el valor de tener como el enemigo común en el equipo, y toda la empresa está alineada en contra y se siente como que las contraseñas son un enemigo muy bueno para tener porque creo que hay muy pocos partidarios de las contraseñas y hay mucha gente que odia las contraseñas. 

Así que creo que elegiste un enemigo excelente para alinear a todo el equipo en contra y estoy seguro de que incluso desde el punto de vista del inversor, desde la contratación de clientes, tener esta una cosa que todos odian, que prometiste eliminar es un argumento muy atractivo.

Reed McGinley-Stempel: Gracias. Aprecio eso.

Brian Sierakowski:  Bien. Así que ahora estamos un par de meses en el negocio. Estoy pensando en cuál es la etapa media entre obtener tu financiamiento y obtener la primera ronda de empleados y tal vez la siguiente parte es obtener el primer lanzamiento de producto. ¿Y hoy, cuál es la etapa media del negocio hasta ahora?

Reed McGinley-Stempel: Sí, así que recaudamos esa ronda de semilla en junio de 2020, pasamos los próximos un par de meses estábamos contratando al equipo inicial, y luego enviamos nuestro MVP antes del final de 2020 e comenzamos a ponerlo en manos de clientes, obteniendo una retroalimentación realmente buena en nuestro primer producto sin contraseña, que eran enlaces mágicos de correo electrónico ofrecidos a través de una integración de API directa, y también tenemos un SDK frontend, que maneja el trabajo pesado de la interfaz de usuario, para desarrolladores que quieran usarlo. 

Pasamos mucho de esa primera mitad, o la segunda mitad de 2020, construyendo el producto, obteniendo retroalimentación, haciendo una especie de alfa del producto. Y luego eso nos posicionó donde estábamos viendo un tracción realmente sorprendente e inversores estaban escuchando sobre eso, en realidad hicimos nuestra Serie A solo aproximadamente medio año después de recaudar nuestra semilla en función de la demanda en el mercado y la tracción que estábamos viendo. 

Creo que eso fue bastante fundamental porque aunque lo anunciamos a mediados de 2021, pudimos entrar en el año 2021 con el énfasis en construir el equipo para ser más que solo las siete personas con las que terminamos 2020. 

Y así hoy, tenemos aproximadamente 30 personas y ahora miro hacia atrás en el último aproximadamente un año que hemos estado continuando construyendo mientras salimos de beta y ahora tenemos ocho productos de autenticación diferentes que abarcan biometría, verificación móvil, con SMS, verificación de correo electrónico, como mencioné, diferentes conexiones OAuth como iniciar sesión con Google, Apple, Microsoft, etcétera.

Hemos visto una especie de explosión en términos de conjunto de productos, capacidades y también como resultado, también las métricas GTM que siguen eso y eso también impulsó mucho de eso porque estamos obteniendo esas solicitudes de características de diferentes clientes. 

Creo que lo otro interesante aquí ha sido simplemente lo rápido que pueden ir las cosas cuando inviertes en la base correcta al principio. Por ejemplo, una de las frases comunes, uno de nuestros miembros de la junta nos diría al principio del ciclo de vida de nuestra empresa es "ve lento para ir rápido" y creo que también ha hablado sobre esto públicamente, que es hacer las inversiones fundamentales correctas al principio va a permitirte iterar y enviar mucho más rápido, 1 2 3 4 trimestres a partir de ahora, lo que sea. 

Y se sintió como que los primeros seis meses, estábamos haciendo mucho trabajo fundamental que a veces se sentía como que estábamos yendo lentamente, porque no había una tonelada de productos saliendo por la puerta. 

Pero ahora la velocidad con la cual enviamos es un promedio de cuatro productos nuevos por trimestre, y productos realmente innovadores, como WebAuthn es uno que solo enviamos la semana pasada, que te permite usar la biometría incorporada en tus dispositivos para registro e inicio de sesión o también puedes usar llaves U2F, enviado un producto de autenticación incrustado hace un par de meses enfocado en hacer que los usuarios puedan realmente tener apretones de manos de autenticación invisible para ellos. 

Y así creo que eso es una de las cosas que probablemente ha sido clara para nosotros fue solo poner la inversión correcta en la base al principio, realmente ha pagado un montón de dividendos ahora que estamos en el ciclo más rápido de construcción y envío e iteración. Y así que probablemente eso es lo que más he notado durante el último año.

Brian Sierakowski: Eso es realmente genial. Y sí, ciertamente he estado en situaciones donde he intentado simplemente ir rápido, y no funciona. Así que tienes toda la razón. En la práctica, ¿qué se ve como ir lentamente en ese contexto? 

Reed McGinley-Stempel: Mucho de ello tuvo que ver con cómo pensamos sobre el equipo de plataforma al principio y algunas de las ergonomías del desarrollador para el desarrollo interno de diferentes productos y cómo desplegamos las cosas. 

A menudo nos dicen que nuestro ingeniero de plataforma, Danny, configuró un entorno de desarrollo remoto increíble, que ha hecho mucho más rápido que las personas itere y construya, pero también, entonces creo que muchas de las abstracciones que construimos internamente, alrededor del envío de nuevas características de API, envío de nuevas características de SDK también han pagado dividendos así que algo de eso se reduce a la base en la capa real de plataforma en el lado de la ingeniería de plataforma de cómo construimos las cosas y creo que también hay muchas abstracciones en las que el equipo ha pensado en diferentes partes de la pila mientras llegas a piezas más orientadas al producto que estamos construyendo.

Brian Sierakowski: Entendido. Entonces pensando en todos esos pequeños dolores que se hacen más grandes con el tiempo, como el conjunto de pruebas que tarda demasiado en ejecutarse o como se ve el proceso de implementación. 

¿Había algún tipo de cosas de proceso como, porque somos un equipo remoto, qué se parece a la revisión de solicitudes de extracción? ¿Y todos esos eran cosas que, en tu mente, hasta qué punto podrías optimizar para asegurarte de que las cosas salgan por la puerta, de alta calidad y lo más rápido posible?

Reed McGinley-Stempel: Definitivamente. Y diría que nunca eres perfecto en esos, pero todos eran puntos de discusión y cosas para las que instalamos políticas. 

Por ejemplo, en un momento, pensamos y todos están trabajando en muchas cosas, construyendo muchas cosas que simplemente tiene sentido que las revisiones de relaciones públicas a veces demoraran demasiado, y por lo tanto eso estaba frenando a alguien. 

Y así cuando obtuvimos esa retroalimentación y vimos que en acción en 2020, nuestro CTO instaló algunas pautas claras sobre el marco de tiempo en el que necesitas revisar una relaciones públicas y cuál es el tipo de SLA que imponemos internamente y eso es probablemente en realidad algo. 

Nunca he sido ingeniero, pero supongo que la mayoría de las empresas tienen algo alrededor de eso pero creo que hacerlo muy pronto es algo que podrías olvidar si simplemente estás tratando de estar en modo de construcción, pero he notado incluso pequeñas políticas como esa, a tu punto se acumulan con el tiempo, ya que todos solo cortando horas desperdiciadas o trabajando lejos del proceso de desarrollo de una manera que con suerte puedas hacer más rápido.

Brian Sierakowski: Eso es genial. Creo que cuando he experimentado cosas así, es algo como, realmente, la compensación que estás haciendo es como ¿prefieres enviar el producto o hacer la cosa? Versus hacer esa inversión a largo plazo. 

Como dices, y creo que a veces puede ser difícil. No sé, me gustaría saber si fue así para ti. Pero especialmente para ingenieros muy buenos, como quieren enviar y quieren obtener sus productos y están muy emocionados de sacarlo al mundo. 

¿Hubo algún tipo de ambiente que creaste? ¿O algo que le dijiste directamente al equipo para ayudar a que el equipo apreciara eso? 

Como, sí, sé, podríamos sacar la característica uno por la puerta o el producto uno por la puerta más rápido. Pero de lo que realmente estamos preocupados es en tres meses, en seis meses, quiero tu punto como estás lanzando como cuatro características, o cuatro productos por trimestre.

¿Hubo algún tipo de comunicación específica o algún tipo de sistema que configuraste para lograr que el resto del equipo se subiera a bordo sin como, hey estoy bien con que enviemos más lentamente ahora, porque vamos a ir más rápido más tarde?

Reed McGinley-Stempel: Hubo un par de veces donde en realidad traímos al miembro de la junta, mencioné a Chetan Puttagunta, para charlas junto al fuego con el equipo inicial. Creo que hicimos esto dos veces. 

Y en realidad hicimos que fuera un punto de discusión en ambos, lo que plantea la pregunta: ¿qué significa este concepto de "ir lento para ir rápido"? ¿Cómo has visto que esto funcione en otras empresas? 

Chetan se enfoca en empresas de desarrolladores e inversiones, así que tiene algunas anécdotas y analogías excelentes sobre qué ha funcionado bien y qué no. 

Así que creo que fue realmente útil como una manera de ejemplificar de lo que estábamos hablando y esa fue probablemente la forma principal en que hablamos de esto. Luego diría que mi cofundador es muy diligente en conversaciones técnicas al hacer esa pregunta a la gente, como que a veces simplemente necesitamos sacar el MVP, porque así es como obtienes información sobre qué necesita mejorarse. 

Pero en tu punto también, a veces necesitas asegurarte de que estés tomando un poco de tiempo extra al principio, para que esto sea algo que pueda moverse mucho más rápido, un trimestre o dos trimestres a partir de ahora y así creo que nuestro CTO, y mi cofundadora, Julianna, también ha equilibrado eso muy bien, de las conversaciones que veo internamente, cuando estamos hablando de compensaciones con una nueva característica o producto.

Brian Sierakowski: Sí, y lo que sentí en cambio, es que puede ser un poco aterrador desde ese punto de vista, como reflexionar sobre las emociones de esto porque definitivamente puedes cuantificar que estás haciendo una inversión pero si esa inversión se recupera o no, es como si enviaras algo, definitivamente consiguiste que esa cosa se enviara y puedes verlo y sabes, es como que está hecho. 

Pero sabes, la inversión es algo especulativa. ¿Tenías esa sensación? ¿Alguna vez te quedaste despierto hasta tarde pensando que no estamos enviando nada aún y realmente quiero sacar más cosas pero sé, en mi cabeza, que estamos haciendo estas cosas para movernos más rápido pero en mi corazón, me siento un poco como que preferiría simplemente enviar las cosas, ¿alguna vez se te pasó por la mente, o el hecho de tener ese miembro del consejo tan accomplished y algo así de tener el pellizco desde esa perspectiva, que viniera y dijera, aquí es donde necesitamos estar y aquí está lo que he visto que sea exitoso, ¿fue eso suficiente para ti para decir, está bien, voy a mantener el curso y tengo confianza en que estamos en el camino correcto?

Reed McGinley-Stempel: Definitivamente se me pasaría por la mente y sería algo que estaría en la parte trasera de mi mente ocasionalmente pero en tu punto, creo que teníamos suficiente. Notaríamos que empezamos a ver que las victorias se acumulaban, donde algunas cosas pequeñas, oh, hicimos esta inversión hace dos meses y ahora esta pieza va mucho más rápido y entonces no podías verlo todo porque algunas de estas son apuestas de varios trimestres, pero empezaste a verlo, y luego tener también esa columna vertebral, como mencionaste, en términos de un miembro del consejo realmente de apoyo que ha visto esto antes, me permitió descartar cualquiera de esas preocupaciones que pudiera haber tenido. 

Y así definitivamente se te pasa por la mente porque creo que en tu punto, siempre quieres enviar algo más rápido para que puedas ver ese producto tangible en el mundo. 

Así que estaría mintiendo si dijera que no es algo que puede causar un poco de acidez. Pero al menos lo sabes, es como medicina, sabes, es bueno para ti, aunque no disfrutes tomarlo.

Brian Sierakowski:  Sí, claro. Y estoy programado naturalmente de una manera tan spa que es muy difícil para mí tener la capacidad de atención aunque como mencionaste, sé que lo mejor es tomar estas decisiones a largo plazo, pero definitivamente me encuentro pensando como sí, pero ¿y si simplemente lo terminamos? 

¿Y si simplemente lo descubrimos y lo tratamos, tipo apenas lo soportamos? 

Y así es muy genial escuchar tu experiencia y casi se siente como, no sé si esto conecta en absoluto, pero casi se siente un poco como no sé si egoísta es la palabra correcta, pero he estado en muchos equipos de ingeniería en el pasado, donde mucho del trabajo que el equipo hace es algo así como autosatisfecho, como, bueno, vamos a rediseñar el sistema, o vamos a poner estas herramientas para desarrolladores en su lugar y eso no contribuyó a que el producto se moviera más rápidamente. 

Era solo algo así como, porque el equipo de desarrollo tenía una falta de dirección, y la empresa no estaba realmente clara sobre qué necesitaba suceder a continuación, los ingenieros simplemente descubrirían la cosa que podrían hacer que se sintiera como trabajo, y  desde el exterior se aproxima al trabajo, pero en realidad no hace nada. 

Así que siento que hay una parte de que quizás tenga un poco de un recuerdo histórico de mí como que no quiero que nos vayamos demasiado lejos por ese camino, pero claramente, encontraste como un patrón bastante exitoso aquí de como, hay una línea a ser trazada de como, cuánto jugar con el ambiente hacemos versus como cuánto bien, ahora es el momento de enviarlo y obtener esa retroalimentación que necesitamos para tomar buenas decisiones en el futuro.

Reed McGinley-Stempel: Y articulas una cosa realmente importante a tener en mente, que es esa pieza de, ¿en qué punto estás invirtiendo en fundamentos que en realidad no van a tener retornos? 

Creo que es algo en lo que necesitas ser muy cuidadoso, en esas discusiones internas sobre, ¿deberíamos realmente invertir en esto desde el principio, pero también he notado, es algo que se habla mucho en nuestros debriefs para candidatos, donde cuando les pedimos que nos hablen sobre un proyecto en su pasado en el que trabajaron que fue complejo, o interesante y les hacemos hablar sobre qué trabajaron cuál fue su contribución, cómo lo planearon, cómo resolvieron problemas, etcétera. 

Siempre es algo así como una bandera roja si alguien elige tal vez es realmente un proyecto técnico súper impresionante pero no le preocupa tanto cuál fue el impacto real en la organización o la empresa.

Así que creo que esa es otra forma en que lo discutimos, ¿es este ingeniero que estamos entrevistando consistente con los ideales que tenemos? 

Uno de los valores de los que hablamos mucho en la empresa es diseñado para el futuro construido para el presente. Y lo que queremos decir con eso es, hay un equilibrio, a veces necesitas enviar el MVP, que es construir para el presente, pero al menos deberías tener en mente… quieres asegurarte de que no te está limitando en términos de lo que quieres que sea este producto final.

Ahí es donde vemos que la gente a veces comete errores al sacar la primera característica es que descuidan la fundación de esa manera, pero por supuesto puedes, en tu punto, over-invertir en la fundación de una manera que ni siquiera te permite construir para el presente tampoco.

Brian Sierakowski: ¿Cuáles son tus criterios para tomar esa decisión sobre si esta pieza de infraestructura es lo correcto para que nos enfoquemos en movernos más rápido después, y si ahora es el momento adecuado para poner ese pieza de apoyo en su lugar?

Reed McGinley-Stempel: Las cosas principales de las que hablamos son el tiempo para obtener beneficio, y luego ¿es ese beneficio algo que de todas formas vamos a construir?

Y así voy a dar un ejemplo algo así como nuestros productos OAuth. Lanzamos soporte OAuth en q3 de este año 2021. Y podríamos haberlo lanzado un par de trimestres antes con solo tal vez como iniciar sesión con Google y no habríamos invertido casi tanto en la fundación que lo hace realmente extensible y fácil para nosotros agregar nuevas conexiones OAuth. 

Así que las cosas de las que habíamos hablado en esa decisión fueron si invertíamos mucho más en la pieza inicial que nos retrasó en sacar la opción de iniciar sesión con Google, pero nos permitió ser más escalables a largo plazo, ¿cuál sería el tiempo para recompensa y sabíamos que era menos de dos trimestres, que a menudo es un proxy bastante aleatorio pero es un proxy en el que pensamos como empresa, porque generalmente planeamos en mitades de años versus años completos y hacemos tiling sobre una base trimestral así que tiempo para obtener beneficio. 

Y luego hacemos la pregunta de como, ¿cuál es la magnitud del beneficio? ¿Significa que agregar una nueva conexión OAuth va de un par de sprints como un par de semanas a un día o menos? 

Y si estás hablando de ese tipo de noción repetible donde estás ahorrando días o semanas, para cada nuevo producto, cuando sabes que terminaremos con 30 40 conexiones OAuth en los próximos 12 a 18 meses, eso se convirtió en una decisión muy fácil. Pero diría que no siempre es tan fácil pero a menudo miramos el tiempo para obtener resultados, y luego cuánto, vamos a necesitar estar trabajando en esa capa fundacional de una manera que podamos predecir generalmente cuánto tiempo podría ahorrar al equipo en última instancia.

Brian Sierakowski: Suena como que estamos sustituyendo tiempo por dinero, pero solo estás intentando hacer una inversión sólida. 

Como si invertimos tres meses extra, si pensamos que esto va a tomarnos tres meses más a lo largo del próximo año completo ¿creemos que obtenemos tres más meses? 

Y en tu caso si estás ahorrando múltiples semanas por conexión OAuth, y vas a tener docenas de conexiones OAuth, puedes hacer las matemáticas bastante fácilmente como, sí, definitivamente vale la pena las ocho semanas o 12 semanas extra que va a tomar, ¿es algo así como un resumen de como, cómo estás en pensamiento abstracto sobre hacer este tipo de inversiones?

Reed McGinley-Stempel: Sí, es un buen resumen.

Brian Sierakowski: Y también suena como si también estuvieras operando en contra de como, tiempo también. Si es como hay alguna externalidad que dice, como, realmente deberíamos sacar este producto en este punto en el tiempo, entonces ese es el otro lado, vas a comparar en contra de si como, ¿cuán importante es que ejecutemos bien esta versión en una fecha específica? ¿Y estamos dispuestos a lidiar con la deuda técnica de eso en el exterior versus simplemente el gasto inherente de tiempo en esto somos vamos a obtener como un retorno en tiempo bajando la carretera como eso realmente va a valer la pena para nosotros?

Reed McGinley-Stempel: Sí, exactamente. 

Brian Sierakowski:  Genial. Esa es una excelente manera de pensar. Es algo así como no para disminuir la sabiduría, pero es algo así como obvio, si lo piensas es como, bueno, si gastar tiempo en esto ahora va a ahorrarnos más tiempo después y sucede como un horizonte de tiempo relevante, entonces eso es ciertamente algo que deberías considerar, mientras estás pensando, como cuál es la necesidad inmediata de esta característica? 

Estoy seguro de que debo haber hecho algún tipo de análisis en eso, pero no sé que lo haya hecho nunca de una manera tan simple y discreta como esa. Tal vez se siente diferente en la práctica para ti pero se siente como una manera realmente consistente de tomar este tipo de decisiones y al menos saber como todas las diferentes variables con las que estás trabajando.

Reed McGinley-Stempel: Totalmente. Y creo que tienes razón, que es obvio. Creo que a veces es difícil en una startup, alejarse de algunas de las otras piezas estructurales, como, ¿tengo suficiente tiempo de funcionamiento para ese tiempo, para que estas inversiones a largo plazo importe? 

Totalmente entiendo por qué a veces las empresas sienten que no pueden tomar estas decisiones al principio. Creo que si tienes inversores realmente orientados a largo plazo, definitivamente se vuelve mucho más fácil justificar pero en tu punto, creo que cualquiera podría pensar así. A veces las startups ponen una tensión exógena en la capacidad de pensar así, pero nosotros lo encontramos al menos útil para nosotros aquí en Stytch.

Brian Sierakowski: Crea un marco realmente agradable a porque si la organización sabe que este es el proceso de toma de decisiones, nadie realmente va a venir y decir "Me gustaría pasar tiempo extra trabajando en este sistema, porque algo así de tal vez sea mejor". 

Y es como necesitamos tener algún tipo de sentido de cuantificación, como, cuánto tiempo crees que vas a trabajar en ello y luego qué tipo de ahorros como qué pensamos que van a ser los efectos posteriores? Y así se siente como, podría ser algo que podría ayudar realmente a hacer esas conversaciones productivas porque si todos saben eso, algo así de tienes que tener una idea de cuánto tiempo crees que va a tomar y tienes que tener algo así de una idea de como, qué crees que va a ser el ahorro en el camino, si no puedes responder esas preguntas, imagino que esos son escenarios donde la empresa es mucho menos probable que invierta allí, porque la inversión inicial, y el retorno son tan inciertos, que podría ser mejor solo enviar el producto, y luego obtienes una retroalimentación mejor que puedas tomar mejores decisiones en el futuro.

Reed McGinley-Stempel:  Exactamente. Sí, creo que esa es una excelente forma de expresarlo. 

Brian Sierakowski:  Eso es increíble. Realmente aprecio que compartas eso, creo que es extremadamente útil y muy práctico para cualquier negocio de cualquier tamaño, tal vez sea como extra bueno si tienes un par de millones de dólares en la cuenta bancaria pero creo  es una mentalidad que todo negocio puede tener. Y creo que casi es algo así como un meme que a medida que los productos crecen y los equipos de desarrollo crecen, las cosas se ralentizan y creo que esto es como un antídoto muy bueno para eso de como, bueno, se ralentiza, porque cuando tienes cuatro líneas de código, y quieres agregar una quinta línea de código, realmente no importa cuán difícil sea el ambiente, es como, muy sencillo de hacer eso. Pero cuando tienes 40 millones de líneas de código, y quieres agregar otros 10 millones, entonces es una tarea mucho más grande. 

Siento que esto es súper aplicable a cualquier equipo de tamaño para intentar intenta resolver eso asegura que hay esa longevidad a largo plazo y que el equipo de desarrollo se mantiene feliz y productivo porque en tu punto, los ingenieros están en alta demanda y a veces es difícil conseguirlos. Así que tener un equipo súper feliz súper productivo, que es lo que te llevó a Plaid es algo que puedes crear en tu equipo de ingeniería donde la gente gusta sí, es excelente. Puedes como enviar cosas realmente rápido, es en realidad casi el mismo lanzamiento no sé si quisiste hacer eso pero si hay como un problema, enviar software, puedes propiedad de ello, y podemos arreglarlo y podemos mejorarlo y la empresa tiene una visión a largo plazo que queremos que esto mejore constantemente. Así que siento que eso es un beneficio enorme para tu organización.

Reed McGinley-Stempel:  Totalmente. Y ha sido increíble ver algo así como la sorpresa continua de la gente cuando se unen a una startup como nosotros y conforme discuten el ambiente de desarrollo remoto o notan algunos de esos otros piezas fundacionales en los que invertimos y así en tu punto, también desde una perspectiva de ergonomía de ingeniería, felicidad, etcétera, creo que es uno de esos y durante piezas que también puede ayudar con cosas como retención indirectamente también. 

Brian Sierakowski: Sí, es algo que vemos algo así como con la otra mano en el lado de capital privado, si estamos adquiriendo un producto, como una de las cosas que vemos es como cuánto tiempo tarda alguien en nuestro equipo en que el producto esté funcionando? Como, ¿cuánto tiempo les tomaría implementar en producción, y adquirimos un producto recientemente, donde, pudimos implementar en producción, como fue dentro de la primera hora de tener acceso al repositorio, y eso fue algo así como un revelador para como oh Dios mío, como esto es esto es muy bueno. Esto es como un sistema muy bien construido, muy reflexivo, metódico. Así que sí, totalmente tienes razón. Es algo que tal vez no tenía en contexto anteriormente pero definitivamente estoy pensando en ello ahora. 

No quiero ocupar demasiado de tu tiempo. Es algo curiosa como cuál es el último desarrollo con Stytch y qué está pasando dentro de la empresa. ¿Qué hay en el horizonte si tienes algo que quieras insinuar o simplemente, cuál es tu enfoque actual con el negocio?

Reed McGinley-Stempel: Sí, ha sido un torbellino en 2021. En realidad, anunciamos nuestra Serie B hace dos semanas, recaudamos una ronda de $90 millones liderada por Cotu y entonces, algunos de los enfoques principales realmente para 2022 y lo que viene es que aún somos un equipo de 30 personas, todavía somos bastante pequeños, estamos enviando realmente rápido pero vemos áreas de producto donde podríamos invertir mucho más si tuviéramos mejores recursos. 

Entonces, estamos apuntando a llegar a más de 100 personas antes del final del próximo año, basado en el diseño de la organización de producto que tenemos en este momento para las cosas que queremos enviar el próximo año. 

Y muchos de los productos continuos que verás que seguimos llevando al mercado son, mencioné un poco antes que acábamos de lanzar nuestro primer producto de biometría hace un par de semanas, así como también el mismo día que anunciamos nuestra Serie B. Y eso es excelente. Y vamos a continuar intensificando estos tipos de productos bastante innovadores que son tanto de seguridad muy alta cuando se trata de la capacidad de proteger contra tomas de cuenta, pero también de fricción extremadamente baja para los usuarios. 

Entonces verás mucha más inversión ahí en 2022, así como estamos recibiendo muchas más solicitudes verticalizadas o por categoría sobre cómo ciertos verticales les encantaría verse adaptados un poco mejor a sus necesidades. Por ejemplo, en realidad recibimos un montón de solicitudes de compañías web tres sobre algunas de las formas en que quieren cerrar la brecha de web dos a web tres, incorporación de usuarios e inicio de sesión de manera más eficiente. Y entonces, eso es probablemente algo que verás mucho más de nosotros en 2022. 

Pero hasta ahora, algunos de los verticales donde hemos podido ofrecer nuevos productos y realmente adaptar lo que están tratando de hacer son comercio electrónico y FinTech, por ejemplo, mencioné que habíamos lanzado un producto hace un par de meses llamado Autenticación Integrada, que es efectivamente autenticación invisible para el usuario final. 

Está construido sobre la idea de incrustar tokens de alta entropía, entonces enlaces mágicos, y canales de comunicación existentes de clientes para que puedas envolver ese token de enlace mágico en un botón de llamada a la acción que coloques en un correo electrónico de marketing promocional como "$10 de descuento", o puedes enviarlo en un mensaje de texto SMS que dice como "Ver tu extracto de cuenta", o puedes enviarlo por Whatsapp, lo que sea. 

Mencioné eso porque esos son los tipos de solicitudes que son aplicables a todas las empresas pero las estamos escuchando de una manera muy directa de empresas que se preocupan mucho por la conversión y la participación del usuario, como FinTech y Comercio Electrónico. 

Similar a eso, y lo que estamos escuchando en web tres y otros verticales, continuarás viéndome aumentar tanto nuestro conjunto de soluciones existentes, como también cómo se integra de formas que puedan servir las necesidades de esos diferentes verticales de manera efectiva.

Brian Sierakowski: Increíble. Reed, realmente agradezco que hayas tomado el tiempo. Personalmente he tomado un par de notas aquí que voy a implementar y creo que será lo mismo para todos los que escuchen esto. Gracias de nuevo por unirte al podcast.

Reed McGinley-Stempel: Gracias por tenerme, Brian.

Esa fue nuestra conversación con Reed McGinley-Stempel, cofundador y CEO de Stytch. Si necesitas una mejor manera de autenticar a tus usuarios, ya sabes dónde ir stytch.com. Eso es S-T-Y-T-C-H.com. 

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