Michael Pryor

Esta semana hablo con Michael Pryor de Trello. Hablamos sobre aprender a programar a través de revistas de informática, trabajar en un congelador de una tienda de comestibles, co-fundar Fog Creek hace 17 años, crear el concepto de Trello, ser adquirido por una suma enorme de dinero, cómo es trabajar en una empresa pública y muchas otras cosas. ¡Espero que te guste!

Josh Pigford: Está bien. Hola Michael. Gracias por unirte a la llamada.

Michael: Hola Josh. Gracias por tenerme aquí.

Josh: Estás en Nueva York, ¿verdad?

Michael: Sí. Estoy mirando la Estatua de la Libertad en este momento.

Josh: ¿Está frente a tu oficina donde puedes ver la Estatua de la Libertad?

Michael: Sí.

Josh: Bueno, eso es bueno. Es una buena vista. ¿Eres de Nueva York?

Michael: Esta es la pregunta interesante porque ¿cuánto tiempo tienes que vivir en algún lugar antes de poder decir que eres de allí, verdad?

Josh: Digamos 22 años.

Michael: Me estoy acercando, bastante cerca. Crecí en Lancaster, Pensilvania. Luego fui a la escuela en Dartmouth en Nueva Hampshire. Luego de la escuela, cuando me gradué de la universidad, me mudé a Nueva York. Eso fue en 1998.

Josh: Está bien. Entendido, así que te graduaste de Dartmouth en 1998, ¿verdad?

Michael: Sí. Luego me mudé directamente a la ciudad y he estado allí desde entonces. Se suponía que solo estaría allí por un año, pero eso es lo que-

Josh: Pasó.

Michael: Sí, exactamente.

Josh: Está bien. Excelente. Realmente, me gustaría tocar eso. Me encantaría escuchar tu historia pre-Trello, hace mucho tiempo. Cuando eras niño, ¿qué estabas haciendo?

Michael: Sabes, no sé si lo sabes, pero solían enviar revistas que tenían código de computadora en ellas. Así es como por primera vez me interesé en las computadoras. No sabía nada sobre el código o qué significaba, pero me di cuenta de que si escribía todas esas letras sin errores en la computadora, entonces en mi TI-99 en ese momento, entonces pasarían cosas geniales. Lo peor era que realmente no sabía cómo usar un editor, así que era solo la línea de comandos. Estoy escribiendo estos comandos básicos, entonces si en algún momento cometo un error de escritura, ni siquiera sabía cómo arreglarlo. Era como si realmente tuviera que escribir todo sin error.

Comencé a jugar con computadoras muy temprano, jugando videojuegos de computadora, todo ese tipo de cosas. Cuando pasé por la escuela secundaria, tuve un montón de trabajos. Trabajé como ayudante de mesero durante un tiempo en un lugar de delicatessen. Me di cuenta de que ganaba mis propinas como un porcentaje de las propinas de las meseras y no estaba ganando mucho porque las cuentas en un delicatessen no eran tan altas. Luego pasé a ser ayudante de mesero en este restaurante de lujo que estaba en el campo porque las meseras ganaban mucho más dinero porque las cuentas eran mucho más altas. Entonces gané más dinero.

Luego me convertí en mesero allá. Luego conseguí este trabajo que pagaba muy bien, pero estaba en un congelador. Era como un distribuidor mayorista de comestibles, así que todos los camiones venían y ponían toda la comida en un almacén refrigerado y un almacén de congelador. Te pagaban extra para trabajar en el almacén de congelador porque tenías que usar un traje y un traje de cuerpo completo y guantes.

Josh: Estarías congelándote todo el día.

Michael: Sí. Era como en medio del verano, pero estás congelándote todo el día. Hice ese trabajo y estaba en la escuela secundaria. Era verano y estaba trabajando con estos adultos que trabajaban ese trabajo. Ese era su trabajo de vida. Esa era su carrera. Básicamente decidí que no quiero hacer un trabajo de mano de obra manual por el resto de mi vida. Mejor que estudie muy duro y me vaya bien en la escuela porque solo estaba mirando la lucha por la que estas personas pasaban y no era divertido.

Fui a la universidad y en realidad, en ese punto, no sabía qué quería hacer. Trabajé en el comedor durante un tiempo. Luego también entregué periódicos. Tenía que levantarme muy temprano y tenía que andar en patineta por el campus. Fui la única persona andando en patineta por el campus de Nueva Hampshire. Fue realmente extraño en ese momento, pero luego descubrí que había un trabajo en el centro de informática para hacer soporte informático. Eso fue como hacer sonar esta campana en mí. Fue como oye, ese es un trabajo cómodo, ¿verdad? No tengo que raspar comida sucia de los platos ni levantarme a las cinco de la mañana entregando periódicos. Fui y le dije a la mujer que dirigía el centro de informática. Era como que no tengo mucha experiencia con Macs. Todo el campus era Mac en ese momento, pero soy un trabajador muy dedicado. Haré un gran trabajo, y ella me dio el trabajo.

Básicamente solo aprendí sobre la marcha y comencé a tomar cursos de informática y una cosa llevó a otra. Luego me gradué de la escuela en '98 y vine a la ciudad en una startup llamada Juno, que era una startup que iba a competir con AOL. AOL te cobró $20 al mes para obtener tu correo electrónico y nosotros te lo íbamos a dar gratis, pero lo íbamos a vender, publicidad. Íbamos a ganar dinero con la publicidad-

Josh: ¿Juno, como el cliente de correo electrónico?

Michael: Sí.

Josh: Sí, totalmente lo recuerdo.

Michael: Era programador y escribía código en el cliente de Windows que era la aplicación Juno. Historia divertida, ese fue en realidad un proyecto realizado por un fondo de cobertura llamado D.E. Shaw. David Shaw, este tipo en Nueva York, tenía mucho dinero e Internet estaba bastante de moda en ese momento, así que tenía gente inteligente trabajando para él. Uno de los chicos tuvo esta idea para Juno para competir contra AOL. Este otro tipo tuvo esta idea. Decía que creo que vender cosas en Internet va a ser un gran negocio, así que tal vez deberíamos vender cosas en Internet. Haremos una tienda en Internet. Tal vez venderemos libros. Creo que David era como ah, podría darte dinero pero realmente no me entusiasma eso. Eso no parece ser un negocio muy emocionante, así que Jeff Bezos fue y hizo su propia cosa.

Josh: Pequeño, muy, muy minúsculo éxito.

Michael: Sí, verdad, verdad. Juno más o menos simplemente fracasó. En realidad, fuimos públicos. Juno salió a bolsa y fue una de las primeras OPV que cerró por debajo de su precio de apertura. El día anterior a una OPV, básicamente ibas alrededor de la oficina y hay todos estos chicos allí, básicamente. Era uno de ellos. Fue ridículo porque estábamos sentados pensando guau, vamos a abrir en $11 y probablemente cerraremos, el precio de nuestras acciones probablemente cerrará, no sé, $111 en el primer día, porque eso es lo que estaba pasando. Fue ridículo. Dices como está bien, así que trabajaré durante un par de años. Luego me retiraré. Fue tan loco. Inmediatamente, tus sueños se hacen añicos como un día después porque el precio de las acciones baja. De hecho, el único dinero que gané fue después de que renuncié, compré puts e hice una apuesta sobre el precio cayendo y sí, gané un par de miles en eso.

Josh: Ese es el viaje emocional de pensar que estás a punto de ser millonario. Asumí que jugaste el juego de qué pasaría si en el precio de las acciones.

Michael: Sí, totalmente, totalmente. Por supuesto. Dices como lo primero que voy a hacer es esto. Luego solo voy a relajarme y no hacer nada y viajar por el mundo.

Josh: ¿Cuál fue el tono en la oficina a medida que avanzaba el día? ¿Estaba todo el mundo como triste y [crosstalk 00:08:15]

Michael: Sí, lo fue. Fue … Básicamente, comenzó … Cambió el tono emocional y realmente nunca se recuperó porque también significó que se hizo más difícil recaudar dinero. Se hizo más difícil dirigir la empresa. La gente comenzó a ser despedida, y esto estaba sucediendo en cada startup tecnológica, no solo en Juno. Esa marea estaba cambiando en 2000 y realmente estaba comenzando a … Tomó un tiempo. Tomó mucho tiempo, pero primero, todas las personas que eran licenciadas en inglés que trabajaban en startups, fueron despedidas primero. Los desarrolladores todavía tenían sus trabajos, pero no era tan divertido porque estábamos trabajando con todos nuestros amigos y algunos de ellos ahora estaban desempleados y pasando el tiempo en Starbucks, aunque en ese momento, extendieron el desempleo por mucho tiempo. Fue como estas vacaciones extendidas para muchas personas.

Joel, conocí a este tipo, Joel Spolsky, un poco mayor que yo, había trabajado en Microsoft en Visual Basic para Excel. Fue gerente de programa en Excel e ideó e implementó VBA para Excel. Trabajó conmigo en Juno y estamos algo ahí. No era muy divertido. Un verano, él y yo dijimos por qué no hacemos nuestro propio negocio. Fui ingenuo al pensar que podría hacer eso. Renuncié a mi trabajo y Joel renunció a su trabajo. Comenzamos a hacer consultoría en ese momento. Comenzamos Fog Creek Software, era la empresa, y simplemente … Estábamos tratando de pagar las cuentas, así que dijimos que haremos consultoría. Luego construiremos algo de software en el lado. Una cosa llevó a otra, y nosotros … No sé cuánto detalle quieres que entre-

Josh: Saltemos a Fog Creek allí. Has estado haciendo Juno. Sale a bolsa pero eso es algo malo. Todos están siendo despedidos. ¿Es la razón por la que comienzas lo que es realmente solo una empresa de consultoría o tal vez casi como una empresa holding para hacer cosas, por qué hacer eso? ¿Fue por la OPV fallida o la mediocre OPV? ¿O el tiempo de eso fue irrelevante?

Michael: Creo que eso nos dio el impulso, porque te dio la oportunidad de hacer algo diferente. No creo que jamás me haya propuesto con esta mentalidad de que voy a hacer mi propio negocio, comenzar mi propia empresa. Tengo … Cuando miro hacia atrás en mi vida, definitivamente tenía esta mentalidad ingenua de que puedo descifrar cualquier cosa. Además, simplemente voy a hacerlo aunque no sepa cómo hacerlo. Como la pesca en agua salada, por alguna razón eso se metió en mis huesos y dije que voy a descifrar esto, y lo descifré. Cuando salgo mar adentro 60 millas por mí mismo y descubrí cómo atrapar atún. No sé cómo lo hice. Fueron muchos días cuando simplemente regresé y no tenía nada, pero eventualmente, comienza a recoger cosas. Hablas con la gente correcta y aprendes y puedes descifrar.

No me propuse iniciar una empresa. Creo que solo quería hacer algo divertido y Joel era un tipo increíble con el que trabajar. Estábamos atrapados en la ciudad de Nueva York y realmente no era un gran lugar para desarrolladores de software porque en ese momento, Silicon Valley era el lugar para estar. Si estás en Nueva York y eres desarrollador, Juno fue genial pero realmente fue una empresa de publicidad. Aunque éramos desarrolladores de software, el negocio se veía como un negocio de publicidad y por lo tanto solo estábamos apoyando el negocio de publicidad. Solo estábamos construyendo esa pequeña cosa que muestra los anuncios. Así es como la empresa pensaba en nosotros.

Dijimos como hey, construyamos una empresa de software donde los desarrolladores son el componente más importante de la empresa. Vamos a hacer eso en Nueva York porque no queremos mudarnos, y así lo hicimos. Al principio, fue algo así … Apenas estábamos pagando uno de nuestros salarios. De hecho, registramos el salario de Joel pero no le pagamos durante un par de años. Recuerdo el día, probablemente fue como cuatro o cinco años después donde pudimos reembolsar todo el salario que habíamos registrado para él. Eso fue bastante genial.

Josh: Mencionaste que ustedes hacen esta cosa de consultoría o comenzaron esta empresa, y parte de eso es porque realmente tenías esta mentalidad de descifrar. Creo que, para mí, eso parece ser un rasgo bastante común entre cualquier fundador o emprendedor, esta capacidad de simplemente … No tengo ni idea de lo que estoy haciendo, pero lo descifraré.

Michael: Sí. Es casi como … No quiero … Tiene un poco de ingenuidad. Casi eres como oh, no puede ser tan difícil, lo cual obviamente es falso.

Josh: Diez años después, y es como oh.

Michael: Exactamente, pero te permite simplemente hundirte en ello. Creo que tantas cosas son abrumadoras pero las miras y ves a otra persona haciéndolo. Supongo que tal vez parte de es como bueno, si ellos pueden hacerlo, yo puedo hacerlo. Como en esos días, simplemente cosas simples como aceptar tarjetas de crédito en línea para tu software para vender tu software en línea era imposible. Recuerdo ir al banco y decirles que quiero vender cosas y aceptar tarjetas de crédito de las personas. Dijeron como oh, tendremos que venir y hacer una visita de sitio y tendrás que mostrar estas cosas en la puerta de tu establecimiento minorista. Dije que en realidad no …

Josh: No hay establecimiento.

Michael: Sí. No hay … Pero no pudieron descifrar eso. Solo tuvimos que hackear el sistema. De acuerdo, supongo que los pondremos en la puerta e incluso nos dieron un lector de tarjetas de crédito. Tuvimos que obtener un lector de tarjetas de crédito porque dijeron sí, hay una puerta de enlace donde puedes enviar las tarjetas de crédito por Internet, pero la mayoría de tu negocio probablemente será a través de este lector de tarjetas de crédito. Sí. Había todo este material, y solo descubrimos mientras avanzamos, y solo aprendemos sobre la marcha. No había ningún libro que pudieras leer. Ahora es excelente porque para cada pieza de dirigir un negocio, simplemente puedes registrarte para un servicio SaaS para hacerlo.

Josh: Correcto, simplifica el todo. Pero creo que, piensas en alguien que va a digamos una escuela de negocios o algo. Para mí, hay algo que decir de simplemente no saber, como la ingenuidad que mencionaste, simplemente no darse cuenta de lo difícil que puede ser, es realmente probablemente una buena cosa y probablemente hay muchas empresas que nunca hubieran comenzado si las personas que las comenzaron hubieran sabido en qué demonios se estaban metiendo.

Michael: Sí. Creo que es el problema en el que la mayoría de los humanos se ven atrapados, yo también a veces, que es que piensas que la parte difícil es la idea y no lo es. Obviamente es la ejecución. Es hacerlo día tras día y fracasar y fracasar y fracasar y aprender de tus fracasos y luego hacerlo de nuevo y hacerlo de nuevo. Es solo en retrospectiva, cuando miras hacia atrás durante una década o 15 años, eres como oh guau, realmente llegué muy lejos. Pero cuando lo estás haciendo en ese momento, la cantidad de trabajo que tienes que poner en él simplemente parece como oh, no estoy haciendo ningún progreso.

Josh: Ustedes estaban haciendo cosas de consultoría, pero ¿en qué momento hicieron la transición de la parte de consultoría a construir productos realmente?

Michael: Bueno, siempre supimos que la consultoría no escala. Queríamos usarla solo para financiar la venta de software. Tomábamos pistas de lo que la gente nos pedía que construyéramos y veíamos si podíamos hacer algo con eso. En realidad, uno de nuestros primeros contratos fue con una empresa que nos pidió que construyéramos... Tenían un montón de gente de RRHH. Era una empresa bastante grande. Tenían a todos estos empleados de RRHH. Intentaban poner sus documentos de RRHH en su sitio web, pero necesitaban que la gente de RRHH pudiera actualizar esos documentos muy fácilmente. Básicamente necesitaban un sistema de gestión de contenidos, pero en ese momento, eso realmente no existía. De alguna forma sí, pero realmente no existía a escala para los consumidores. Además, todos usaban PC y no existía nada como SaaS.

Construimos eso para ellos, esta aplicación que era como una aplicación de VB, una aplicación de Visual Basic. La hicimos más genérica para que fuera un sistema de gestión de contenidos que llamamos City Desk, porque pensábamos que la gente iba a poner mucho más contenido en línea. El verdadero obstáculo era que más gente no era técnica, así que no sabían cómo poner los scripts de movable type en CGI bin y chmod 755, todos los scripts para que se ejecutaran en el servidor web. Era como si configurar eso requiriera ser un desarrollador. Nuestro pensamiento fue: hey, simplemente lo haremos muy fácil. La gente solo necesita sus credenciales de FTP. Escribiremos una aplicación de escritorio que les permita agregar artículos y luego descubre todo el HTML y simplemente lo sube.

Obviamente, la gente que estaba construyendo Typepad, Movable Type, blogger y todas esas herramientas en ese momento obviamente vieron el mismo problema cuando la gente intentaba instalar sus herramientas, y lo resolvieron al darles una página web en la que alguien pudiera hacer clic para usar básicamente su software. Eso se convirtió en una solución mucho mejor al problema que estábamos resolviendo. Ese producto, City Desk, en realidad vendimos una cantidad decente, pero era lo incorrecto, era el problema correcto para resolver en el momento correcto, pero era la implementación incorrecta.

Josh: Ah, entiendo.

Michael: También teníamos un software de seguimiento de errores que teníamos, Joel lo había escrito en una empresa anterior y habíamos obtenido los derechos. Éramos como eh, simplemente lo colocaremos en el sitio web y lo venderemos porque somos desarrolladores y Joel ha estado escribiendo algunos artículos y los desarrolladores los están leyendo. Tal vez podríamos venderles esta herramienta de desarrollador. La gente estaba usando Bugzilla en ese momento. Éramos como hey, compren esto. Lo llamamos estúpidamente FogBugz-

Josh: Con una Z.

Michael: Con una Z porque eso era genial en ese momento. Eso no despegó. Ganamos como $10 un día y como $50 un par de semanas después. Fue muy lento pero con el tiempo, cuando lo miraba retrospectivamente, estaba creciendo bastante bien y bastante rápido.

Josh: Entiendo. Ustedes estaban haciendo consultoría, pero luego averiguaron cómo hacer el software, lanzaron la cosa de seguimiento de errores, y luego fue como 2011 o algo así, ¿Trello entra en la escena?

Michael: Sí. Saltamos como toda una década. Déjame cubrir esa década rápidamente. Una cosa que sucedió al principio fue que en realidad estábamos haciendo bastante progreso. Teníamos a estos consultores. También estábamos construyendo software. Contratamos a dos personas. Incluso tuvimos un pasante en un momento. Habíamos contratado a dos personas, y luego realmente el mercado se desplomó. Realmente se estrelló. No había estado yendo muy bien, pero luego realmente se estrelló. Lo primero que todos cortaron fueron los contratistas externos. Eso simplemente ahorra dinero inmediatamente. Vas a pagar a tus empleados antes de pagar a personas que realmente no trabajan para ti.

Todos nuestros ingresos básicamente se agotaron. Acabábamos de contratar a estas dos personas, una de las cuales, su esposa acababa de quedar embarazada. En realidad fue horrible. Fue la peor parte porque básicamente les dijimos, fuimos a ellos y les dijimos hey, tenemos suficiente dinero para pagarte durante otro mes, así que puedes empezar a buscar trabajo ahora, o podemos pasar el mes buscando más gigs de consultoría, y luego todo eso... Si conseguimos uno, entonces excelente, pero si no, entonces eso es todo. Ellos dijeron vamos a hacerlo. Vamos a buscar los gigs.

Lo hicimos, nada salió, y luego se fueron de todos modos. Encontramos a ambos trabajos con personas que conocíamos, así que no fue el peor caso posible, pero fue realmente triste. Fue un momento realmente triste, realmente deprimente. Venía al trabajo y solo estaría yo y Joel. Era como empezar de nuevo y nos abrimos paso, pieza por pieza, pero realmente durante ese tiempo, solo nos enfocamos en el software y en construir el software. Joel estaba escribiendo sus artículos y construyendo su marca, que para nosotros fue una herramienta de marketing realmente buena. En retrospectiva, fue la herramienta de marketing correcta en el momento correcto, pero también nos impidió hacer marketing tradicional.

Josh: ¿Cómo es eso?

Michael: Nunca tuvimos que aprender ese músculo o esa habilidad.

Josh: Estabas recurriendo a Joel.

Michael: Todo lo que sabíamos era marketing de contenidos. La única persona que podía hacerlo era Joel. Era como su voz, su estilo. Después de un tiempo, cuando se le acabaron las ideas para escribir o no era tan interesante para él, no había nada más allá de eso. ¿Cuáles eran nuestras habilidades de marketing tradicional? Durante esos 10 años de 2000 a 2010, experimentamos con muchas cosas diferentes, pero FogBugz estaba creciendo realmente y fue realmente el motor de mucho de nuestro crecimiento. Teníamos esta cultura de hey, intentemos cosas nuevas. Construimos esta aplicación llamada CoPilot, que era una herramienta de intercambio de pantalla que armamos con VNC en ese momento. La usamos porque vimos la necesidad de controlar las computadoras de otras personas cuando intentábamos instalar FogBugz en sus servidores. Intentaban decirnos lo que veían en la pantalla y era muy difícil. Eras como si simplemente pudiera ver lo que ven ellos, si simplemente pudiera tomar el control de su computadora, podríamos resolver esto en dos segundos. Escribimos algunos scripts que hacían eso encima de VNC y comenzamos a venderlo.

Eso también fue en realidad, eso fue en realidad el producto correcto en el momento correcto porque LogMeIn y GoToMyPC no existían entonces, pero lo comercializamos a gente de soporte al cliente o personas que ayudan a sus mamás con sus computadoras. El marketing fue completamente incorrecto si miras lo que hizo GoToMyPC y LogMeIn. Además, creo que no mantuvimos, no invertimos lo suficiente para mantenernos actualizado con la tecnología para asegurar que estuviera funcionando. Realmente, para nosotros, fue como hey, estamos ganando $30,000 al mes. Esto es increíble. Realmente, necesitábamos reinvertir todo ese dinero nuevamente en el producto para construir un negocio de mil millones de dólares, pero había una oportunidad de negocio de mil millones de dólares porque esas otras dos empresas lo hicieron, pero nosotros no. Ganamos algo de dinero con eso, pero eso fue, no realmente un fracaso, pero aprendimos algunas lecciones sobre marketing.

Josh: ¿En qué punto decidiste que CoPilot, que presumiblemente de los productos que habías hecho hasta ahora, era el mayor éxito? O...

Michael: No, FogBugz fue mucho más grande.

Josh: ¿Oh, FogBugz aún había superado eso? De acuerdo. Bueno, olvídalo.

Michael: Sí. Nada jamás alcanzó el apogeo que FogBugz había alcanzado. Eso siempre fue impulsando mucho de nuestros otros proyectos.

Josh: De acuerdo, entiendo.

Michael: Hasta que un día en 2010. Teníamos esto, Joel tenía esta lista de ideas. Tenía como un archivo de texto en su escritorio que tenía todas sus ideas de cosas que queríamos construir algún día. Estaba hablando con Jeff Atwood que escribió un blog llamado Coding Horror. Ambos eran desarrolladores de algo así que tenían sitios web que la gente seguía. Jeff, supongo, había dejado su trabajo y estaba buscando hacer algo nuevo. Solo estaban charlando. Joel le presentó esta idea porque en ese momento, había este sitio web llamado Experts Exchange que siempre aparecía en tus Respuestas de Google y era como si supieras este truco donde te desplazas todo el camino hasta el fondo, podrías obtener la respuesta. Enfurecía a los programadores. Era horrible. Se sentía como tal estafa.

Joel tenía este argumento de que quería construir algo para reemplazar eso. Jeff se interesó un poco en eso. Formamos una pequeña entidad entre Fog Creek y Jeff, aunque Jeff hizo la mayor parte del trabajo y Joel fue el PM, supongo. Tenían estos podcasts que sacaban sobre cómo lo estaban construyendo. Jeff trajo a dos de sus amigos y formamos una pequeña entidad. Stack Overflow nació y despegó. Fue divertido porque en los primeros días, estábamos tan acostumbrados a vender software que cuando Stack Overflow despegó, nuestro primer pensamiento fue hey, podríamos vender este software de preguntas y respuestas a otras personas para que ejecuten sus propios sitios de preguntas y respuestas. Comenzamos a hacerlo en beta y teníamos gente. Fue algo como cuando miramos los sitios, eran solo pueblos fantasma.

Nos dimos cuenta de que la razón por la que Stack Overflow tuvo éxito fue porque Joel y Jeff trajeron a toda su audiencia allí en el primer día y crearon tanto la oferta como la demanda en la red. Esa es la clave completa. No era realmente el software. Era la comunidad la que era tan valiosa. Eso no funcionó para estas otras personas y nos dimos cuenta de que eso no era muy bueno. Íbamos a vender este software a estas personas por $10 al mes y sus sitios iban a ser solo sitios de vBulletin o PBBB. Fue solo una continuación de eso.

En ese momento, Stack Overflow era bastante exitoso así que algunos capitalistas de riesgo se enteraron. Union Square Ventures vino y nos habló un poco y dijo mira, el valor que has creado es esta red de desarrolladores, no necesariamente el software. Vender el software realmente no es la dirección que quieres tomar. Si quieres construir estos sitios más grandes, tienes que cuidarlos y semillarlos. Cancelamos el negocio de venta de software de Stack Overflow y separamos Stack Overflow en su propia empresa y obtuvimos capital de riesgo para ello.

Josh: ¿Luego finalmente eso generó Stack Exchange? Quiero decir, todo...

Michael: Correcto. Luego fue como hey, construimos preguntas y respuestas de Stack Overflow para desarrolladores. Veamos si podemos construir sitios de preguntas y respuestas para cosas adyacentes que esos desarrolladores podrían estar interesados. Podríamos expandirnos. Somos algo conscientes del hecho de que Yahoo Answers fue este lugar donde podrías hacer cualquier pregunta, y simplemente se convirtió en un alcantarillado. Si no hay filtro de calidad en las preguntas, y todos pueden hacer cualquier pregunta, simplemente se vuelve roto. Simplemente hace que el sitio

 se sienta como...

Josh: Eventualmente terminará en el fondo con solo lo peor de lo peor.

Michael: Sí, correcto. Tienes que tener algunas reglas sobre lo que está permitido y lo que no está permitido. Lo no permitido es en realidad tan importante como lo que está permitido. También hemos aprendido que también es importante ser amable. Puede haber reglas pero también tienes que ser amable con la gente. Eso es un componente importante también, pero...

Josh: ¿Cuál fue tu rol en Stack Overflow, Stack Exchange?

Michael: Yo era como el chico de negocios. Me encargué de nómina, impuestos de ventas y Quickbooks. Solo hice todo lo operativo. No era realmente producto... De hecho, cuando separamos Stack en su propia empresa, me convertí en CFO e hice todo lo operativo. Era más como un COO pero no era solo finanzas, pero no tengo experiencia en finanzas, así que simplemente tuve que aprenderlo. Fue lo mismo de nuevo donde digo no sé qué es ingresos diferidos, pero supongo que necesito aprenderlo.

Josh: Iré a buscarlo.

Michael: Sí. Hice eso durante un tiempo y eventualmente, nos dimos cuenta de que tal vez deberíamos contratar a alguien que tenga experiencia financiera real en algún momento, y así lo hicimos. Estuvo bien. También en ese momento, Fog Creek había estado funcionando y había construido esta cosa de Trello. Te diré cómo sucedió. Eso fue algo interesante. Comenzamos Stack Overflow en 2010 y en 2011, Joel tuvo esta idea para Trello. La idea surgió porque seguíamos haciendo esto en FogBugz donde obtenemos todos estos casos de cosas que queríamos construir. Un año después, te dabas cuenta de que tenías este enorme atraso de cosas que nunca ibas a hacer o que no eran relevantes. Solo declaras quiebra y los cierras todos. Eres como, ¿por qué hicimos todo ese trabajo para poner todas esas cosas allí de todos modos?

El problema era que no había una función forzada en el trabajo que pusimos en el sistema para abordarlo. Solo lo veíamos como este cubo interminable que simplemente podríamos seguir agregando. Eso creó una carga cognitiva en nosotros que no nos permitía saber exactamente en qué estábamos trabajando. Fue... Básicamente dijimos... También estábamos administrando una empresa que era algo más grande en ese momento. Estábamos intentando averiguar, quiero decir, ahora tenemos esta base de datos de todas estas cosas, pero ¿qué están haciendo realmente las personas? Irías a su oficina y verías que estaban escribiendo código, así que claramente estaban haciendo cosas, pero no estaba claro cómo encajaba en la estrategia.

Joel, se le ocurrió esta idea. Era como está bien, lo que haremos es que todos tengan una lista de tareas pendientes y, no sé, cinco espacios. Solo tienes una lista de tareas pendientes. Josh, tienes una lista de tareas pendientes. Tiene cinco espacios. Puedo ver la tuya. Puedes ver la mía. Dos de los elementos son cosas en las que estás trabajando ahora. Dos de los elementos son cosas en las que vas a trabajar a continuación, y una cosa que simplemente nunca vas a hacer así que ni siquiera me molestes pidiéndome que haga esto porque simplemente no lo haré. Eso fue solo una idea al azar. En ese momento, yo era como esto es una idea estúpida. Esto no es una buena idea. No lo entiendo, y también porque creo que Joel quería llamarlo Five Camels o Five Things. Era algo como, yo era como... Es que cuanto más lo pensaba, no era... Simplemente no lo entendía.

La idea dio vueltas durante un tiempo. Algunos jugaron con ella. También estábamos buscando, como desarrolladores estábamos mirando, había un montón de tableros kanban por ahí. Teníamos notas adhesivas por todas partes en nuestras paredes en nuestras oficinas y todas esas cosas. Era algo así como esta mezcla de listas, pero también notas adhesivas, que no eran realmente tareas. No estaban definidas como tareas. Podrían ser lo que quisieras que fueran. Además, intentando pensar en nuestros errores de marketing en el pasado donde cada vez, seguíamos construyendo herramientas para desarrolladores y en ese momento, Atlassian era enorme. Era como hey, ¿podemos construir algo incluso más grande que nuestro mercado actual porque lo que es realmente emocionante es construir una herramienta que 100 millones de personas podrían usar. Eso sería tan genial, pero también tan audaz y ridículo.

Todo eso se mezcló junto en una olla. Así nació Trello, surgió de esta idea de bueno, vamos a tomar prestado de kanban, pero las tarjetas no son tareas. Son solo tarjetas. Puedes usarlas para lo que quieras. Solo piensa en ellas como notas adhesivas, pero tampoco hay ningún tipo de concepto de dependencias o jerarquía o estructura o, nunca vas a ver un diagrama de Gantt en Trello porque esta cosa no está construida para desarrolladores. Está construida para humanos. Eso fue bastante complicado porque al principio, sabíamos que todas las personas que iban a usar esa herramienta eran desarrolladores, y cada vez que íbamos a escuchar comentarios, iba a ser alguna solicitud de función para alguna función de gestión de proyectos.

Íbamos a tener que decir que eso no es realmente lo que estamos construyendo. Sé que eso es el 100% de las personas que lo están usando hoy pero esperamos que algún día, vamos a tener gente de ventas usándolo y gente de marketing usándolo y gente planeando sus bodas y gente usándolo para sus ligas menores. La idea era que le daría estructura a cualquier tipo de proceso en el que estuvieras trabajando. El nombre en código era Trellis, que es una estructura para que las plantas crezcan. Así fue como sucedió.

Josh: ¿Fue difícil ser dogmático sobre esto, obviamente desarrolladores que pueden ser vocales. ¿Fue difícil tener que rechazar constantemente y decir sí, esa es una gran idea pero no vamos a hacerlo?

Michael: Bueno, es interesante porque pusimos un tablero de Trello donde recibíamos solicitudes de funciones. Luego podías votar en las tarjetas, porque esto fue alrededor de la época en que User Voice era importante y hablar con tu cliente. En los primeros días, creo que eso fue muy valioso porque teníamos un pequeño conjunto de personas, pero con el tiempo, ese tablero se convirtió en una idea realmente mala porque lo que hizo fue esencialmente decirle a la gente cuéntanos qué quieres, y si votas por ello, nos veremos obligados a hacerlo, lo cual no es algo que quisiera decir.

En realidad estábamos tratando de decir que tenemos una visión de lo que vamos a intentar construir. También queremos escucharte, pero en realidad, lo que queremos escuchar es tu historia y tu punto de dolor, no tu idea de cómo arreglarlo porque estamos tratando de hacer algo que funcione para ti y para alguien que no es nada como tú. Podrías llegar con una función que va a arreglar tu problema exactamente, pero realmente lo que necesitamos hacer es encontrar una solución horizontal para todos. Podría arreglar solo el 80% de tu problema.

Eventualmente quitamos ese tablero porque habría estas tarjetas que tenían miles de votos, porque ese número simplemente sigue aumentando con el tiempo. Luego, cuantas más cosas no hagas, esas son las cosas que permanecen. Luego la gente comienza a decir que esta función fue solicitada hace cuatro años y no lo hiciste. Es como si me lo hiciera a mí mismo porque le dije a esta gente que me dijera lo que querían dándoles una herramienta que hizo parecer que eso era lo que yo quería. No es lo que quería. Lo que quería es tener conversaciones con la gente y descubrir sus puntos de dolor.

Te daré un ejemplo de una historia que entra en eso. Una cosa que la gente seguía pidiendo era que quisieran poder marcar una tarjeta como hecha porque venían de este mundo de gestión de proyectos. La mayoría de los tableros que tienen tienen tarjetas que son tareas y dicen quiero marcar una tarea como hecha. Quiero marcar una tarjeta como hecha. Para nosotros, el problema era que las tarjetas no son necesariamente tareas. Si las hiciéramos tareas, entonces eso compartiría en un compartimiento lo que Trello podría ser posiblemente y reduciría su amplitud. Tuvimos dificultades con eso. Le preguntaría a la gente por qué no simplemente archivar la tarjeta. Dirían no, pero quiero verla. Diría bueno, ¿por qué no la mueves a una lista llamada hecha? Dirían no, yo... Siempre había esto-

Josh: Alguna excusa.

Michael: ... como qué está pasando. Conforme profundizaba más y más, podías ver un patrón que era si en realidad mirabas lo que la gente estaba haciendo, cuando la gente agregaba una fecha de vencimiento a una tarjeta, si la fecha de vencimiento había pasado, Trello colocaría una pequeña insignia en la parte frontal de la tarjeta que parecía una campana roja, como rojo brillante. Cuando mirabas tu tablero, lo notabas, pero dicen pero hice esa cosa. Trello no me da una forma de decirle que deje de gritarme porque lo hice. Pensé oh, en realidad es solo el color rojo lo que los molesta. Trello los está causando ansiedad y empujándolos y ese es el dolor que necesitan que se resuelva.

Cuando entendí eso, fue como bueno, puedo reducir esto a algo muy finito... No tengo que cambiar todo el sistema de Trello. Puedo simplemente enfocarme en esa campana roja porque ese es el problema. Teníamos un par de formas diferentes de arreglarlo. Tenía una especificación que te permitía, si agregabas una fecha de vencimiento, podías agregar una fecha de finalización. Si no tenías una fecha de finalización y era después de la fecha de vencimiento, entonces la campana se ponía roja. Si agregabas una fecha de finalización, entonces se volvería verde. Incluso eso parecía un poco invasivo porque incluso el concepto de fechas de vencimiento se sentía demasiado de gestión de proyectos para mí. Siempre desearía que simplemente hubiéramos hecho fechas, pero uno de nuestros desarrolladores, hace un par de meses. Esta función ha estado alrededor por cuatro años. Hace un par de meses, se le ocurrió esta idea y simplemente cambió. Todos dijeron oh, correcto, eso es. Eso es perfecto. Lo que hizo, todo lo que hizo fue tomar una fecha de vencimiento y agregó una casilla de verificación.

Josh: Casilla de verificación. He notado esto en el último mes aproximadamente y se sintió muy bien poder marcarlo.

Michael: Es solo una casilla de verificación. Eso es, ¿verdad? Ni siquiera tiene sentido porque no puedes marcar una fecha de vencimiento como hecha. Eso ni siquiera significa nada. La fecha de vencimiento no está hecha. La tarea está hecha, pero todos simplemente lo entienden. Las solicitudes de esa función básicamente llegaron a cero. Era como todo lo que necesitaba era detener lo rojo. ¿Por qué Trello me está gritando? Hice esta cosa. Deja de gritarme. Ese fue uno de esos casos donde fue totalmente inútil escuchar la solicitud de función y muy importante para...

Mi misión es realmente, creo que nuestra misión en Trello es realmente, es exitosa porque la rampa de acceso para descubrir qué está pasando es tan fácil y coincide con una metáfora que todos entienden. Han puesto notas adhesivas en una pared. Has usado listas antes. No hay mucho más pasando allí. Cuanto más conceptos abstractos que hagamos en el software, lo haría más potente, pero también significaría que la curva de aprendizaje sería más complicada.

Pienso en herramientas como una herramienta muy vertical como incluso Jira o Salesforce. Hay todos estos conceptos. En Salesforce, tienes clientes potenciales y contactos y oportunidades. Esas diferentes cosas significan diferentes cosas en el mundo real, y tienes que aprender qué significa eso en Salesforce para poder ser útil con ello. Una vez que aprendes eso-

Josh: Por eso hay gente que vende capacitación de Salesforce, ¿verdad?

Michael: Exacto. Exactamente, pero una vez que aprendes eso. Es súper potente porque si adoptas eso en tu flujo de trabajo de datos, incluso puedes personalizar el flujo de trabajo, realmente estás adoptando este esquema. Si adoptas ese esquema en tu vida de trabajo, cuando le das a Salesforce esa información y sabe qué aspecto tienen tus datos, puede decirte toda clase de cosas sorprendentes. Puede ser como oye, tu canal es demasiado corto. Es como decirle a Baremetrics las mismas cosas. Si pones tus datos en el formato correcto, puedo decirte oh, ¿quieres saber cuál es tu número mágico? Hecho.

Obtienes todos estos beneficios de eso que no obtienes con Trello porque Trello es agnóstico sobre la estructura de tus datos. Te dejamos, es muy fluido y funciona de alguna manera, pero no sé si la tarjeta en una cierta lista, no sé realmente si eso representa código que sale a producción o no. Tendría que analizar el nombre de tu lista y ese tipo de cosas.

Pienso en una de las cosas geniales de Excel era que cuando entras en Excel, escribes, pones tus datos en la hoja, pero también pones tu modelo de cómo se relacionan los datos entre sí en la hoja. Cuando abres una hoja, está en blanco. No tiene un conocimiento predeterminado de cómo encajan todos tus datos, pero con el tiempo, lo construyes y lo cambias. Agregoas hojas y eliminas cosas. También, en cualquier celda antigua, simplemente podrías escribir un comentario. ¿Sabes a qué me refiero? Ni siquiera tiene que encajar en el modelo que has definido en otra parte de Excel. Creo que de eso viene el poder de Excel, y así es como veo Trello cuando miras procesos.

Estos son algunos bloques de Lego. Entiendes qué es una tarjeta. Puedes hacerla, puedes obtener algunas etiquetas. Puedes jugar con algunas caras de personas. Hay algunas listas de verificación y algunas fechas. Pones ese material junto de la manera que crees que representa este proceso en el que estás trabajando. Luego listo. Se resuelve, ¿verdad?

Josh: Sí. Creo que es casi como... Excel es de la misma manera que Trello en esto. Es casi como una hoja de papel muy potente. Solo pones los datos allí y luego defines qué es ese dato y luego de repente, puedes hacer muchas cosas poderosas con ello.

Michael: Sí.

Josh: Trello se lanzó en 2011. Luego en 2014, ¿ustedes lo separaron de FogCreek, verdad?

Michael: Eso fue alrededor de la época en que contratamos un CFO en Stack. También estábamos pensando en separar a Trello porque estábamos ejecutando Trello con las ganancias de la venta de FogBugz, y entonces solo estaba creciendo tan rápido como pudiéramos crecer de acuerdo con cuánta ganancia FogBugz estaba generando. Básicamente teníamos cuatro cosas diferentes que queríamos implementar, pero nuestro equipo de desarrollo solo era lo suficientemente grande para hacer una a la vez. Entonces dijimos bueno. Tenemos inversores que conocemos de Stack. Podríamos, están interesados en Trello. Ven la visión. Podríamos sacar una hoja de términos en aproximadamente un día. Solo, separamos Stack Overflow. Aprendimos nuestras lecciones y sufrimos nuestros golpes. Si hacemos esto una segunda vez, probablemente descubriremos cómo hacerlo un poco mejor.

Luego dijimos pero el problema es ¿quién va a dirigirlo? Joel estaba dirigiendo Stack. Yo estaba dirigiendo Fog Creek. Era como ¿cómo encuentras a alguien para que posea tu bebé y lo haga crecer? Luchamos con eso durante un período muy largo y finalmente terminamos en el campamento de bueno, iba a hacer Trello y de alguna manera colectivamente, Joel y yo pondríamos parte de nuestro tiempo en Fog Creek y confiaríamos en los gerentes allí para que la mantuvieran funcionando, lo cual fue algo bien. Supongo que funcionó durante un año o dos, pero no era la mejor situación hasta que simplemente contratamos a Anil Dash como nuestro CEO el año pasado, lo cual fue una gran victoria para nosotros.

Josh: Claro. ¿Cuál fue tu rol? Antes de sacar a Trello de su propia entidad, ¿cuál fue tu rol en el producto Trello?

Michael: Oh buena pregunta. No recuerdo.

Josh: ¿Eras como una especie de gerente de proyecto o ...?

Michael: No. Creo que todavía estaba haciendo los negocios, como las operaciones. Creo que básicamente eso, la visión para el producto era realmente de Joel y él fue el visionario del producto para eso, y también el equipo de personas, el grupo central de personas que lo armaron, éramos como cinco personas en la empresa que eran este grupo de gente tipo startup que la hicieron crecer, fueron a TechCrunch Disrupt y la lanzaron en el escenario y la convirtieron en un producto y descubrieron qué hacer con ello. Pero yo era... Sí, adelante.

Josh: ¿Joel se enfoca principalmente en Stack Exchange, Stack Overflow, verdad?

Michael: Sí.

Josh: Quiero decir, en ese momento, ¿así que fue como si te convirtieras en la opción predeterminada porque habías sido cofundador de Fog Creek?

Michael: Sí. Creo que sí. Creo que en retrospectiva, tienes que tener... Hay cierto, cuál es la palabra para eso, pero hay cierta compra que necesitas de los empleados, ¿verdad? Solo hay, hay ciertas personas que pueden asumir la propiedad de eso. Porque era un fundador de Fog Creek y había trabajado tan estrechamente con Stack Overflow, pude ser el CEO de Trello, aunque probablemente en ese momento, algunas personas aún eran escépticas de si podría lograrlo, incluyéndome a mí mismo. Pero cuando miraste alrededor, esa fue la mejor opción que teníamos. No iba a haber nadie más que apareciera que alguien dijera oh correcto, esta persona es perfecta para tomar esta startup y esta serie A y convertirla en una gran empresa exitosa.

Josh: ¿Cómo fue esa transición a CEO para ti? ¿Fue algo difícil? ¿O se siente de forma natural?

Michael: Las partes de los aspectos operativos del negocio, hacer que la parte del dinero funcionara, esa parte fue fácil porque había estado haciendo eso. Eso fue realmente, totalmente sabía cómo configurar todo el lado del negocio del negocio. Creo que el mayor desafío para mí fue que durante una década, Joel había sido la voz de nuestros productos y nuestra empresa.

Josh: Habías estado más o menos detrás de escenas, realmente.

Michael: Sí, correcto. Ahora, era como oh, hay alguien de la prensa que quiere hablar con el CEO de Trello. Pensé oh, tengo que-

Josh: Ese soy yo.

Michael: Tendría que estar en video o subir al escenario. Es divertido porque es lo mismo nuevamente. Como empresario, es como oh bueno, supongo que simplemente lo descifraré. Solo lo haces y eventualmente, después de haberlo hecho un montón, es como oh sí. Eso no es tan difícil. Si realmente estoy hablando honestamente y diciendo cosas en las que creo, entonces es fácil. Si tengo que hacer un espectáculo, eso podría ser difícil para mí porque entonces tendría que practicar y ensayar y saber qué iba a decir de antemano. Encontré que hablar con gente, cuando voy a conferencias, me encanta hacer preguntas y respuestas porque significa que no tengo que preparar. Solo subo al escenario y digo seguro, hablaré de cualquier cosa.

Creo que para mí, eso funciona muy bien con mi tipo de personalidad y la gente, creo que les gusta esa apertura. La transición a CEO fue primero ¿puedes ser, así que hay tres cosas que hace el CEO. Esto es lo que Joel me dijo. Dice tienes que mantener la visión. No tienes que quedarte sin dinero, y tienes que contratar a las mejores personas. Eso es. Eso es todo lo que haces. La parte de no quedarse sin dinero fue bastante fácil. Quiero decir, al menos conocía el alcance del problema y cómo abordarlo. Contratar a las mejores personas fue relativamente fácil dado que Trello era tan popular y estábamos contratando a gente de forma remota, así que el reclutamiento no fue tan difícil.

Creo que mantener la visión fue la parte más complicada y algo en lo que todavía estoy trabajando ahora. Creo que es bastante fácil para mí hablar con las relaciones públicas y la prensa y hacia afuera, pero es... Ser coherente en la historia internamente para la empresa, es fácil cuando es un grupo de 10 personas y puedes sentarte y almorzar juntos y la cabeza de todos está en el mismo lugar. Pero una vez que pasas los 100, la comunicación tiene que ser un poco más... La comunicación escrita es mucho más importante. Reducir eso y ser consistente en lo que dices, así que es algo que todavía estoy perfeccionando.

Josh: Mencionaste la parte de la visión. El modelo de Trello desde el principio fue tener un número enorme de usuarios. Mencionaste 100 millones. En última instancia, cobrarías a un porcentaje más pequeño de ellos. Ese número de 100 millones de usuarios, ¿cuál fue la fuerza impulsora detrás de elegir ese número? ¿Fue la parte de ingresos que vendría de cobrar a un pequeño porcentaje? ¿O fue este deseo de construir algo que toque las vidas de un número enorme de personas u otra cosa?

Michael: Creo que fue solo un número grande. Estableció la escala de lo que queremos construir porque si estás intentando llegar a 100 millones de personas, bueno, primero, tienes que construir una herramienta global. Tu software va a ser utilizado globalmente. Tu mercado es el mundo, no solo Estados Unidos, no solo el mundo de habla inglesa. Si quieres que 100 millones de personas lo usen, no vas a poder apuntar solo a vendedores o solo a vendedores o solo a recursos humanos. Vas a necesitar que todos en la empresa puedan ver el valor en tu herramienta, y probablemente personas en sus propias vidas personales vean el valor en tu herramienta.

Eso fue más establecer el escenario para quién es nuestro mercado y dónde encaja esta herramienta. Los 100 millones, el 1%, los $100 millones, todo son solo directrices para sí, habrá un montón de personas que obtengan valor de nuestro producto que quizás no nos paguen, pero vamos a enfocarnos en las personas que obtienen un montón de valor. El valor que obtendremos del otro 99%, ya sea 97% o 90% u 80%, el otro porcentaje serán esas personas que serán fans y defensores nuestros y continuarán ese crecimiento.

Josh: ¿Hubo un único punto de inflexión donde el número de usuarios se hizo realmente grande para ustedes? ¿Lo mismo para los ingresos?

Michael: No. Solo creció con el tiempo. Las cosas sucederían y obtendrías un aumento en nuevos usuarios por semana. Luego se mantendría ahí. Luego sería más alto. Por ejemplo, hace un par de años, Life Hacker escribió un artículo importante sobre Trello. Era un artículo muy largo y salió en el año nuevo, que también era un momento en que las personas regresan al trabajo y quieren organizarse. Fue este auge, vimos toneladas de registros. Naturalmente vemos eso estacionalmente, pero también por este artículo, y así un pico enorme en registros semanales, pero luego cuando bajó, se estableció en un punto que era mucho más alto que los puntos anteriores.

Esto es porque nunca hemos gastado un dólar en adquirir clientes. No hacemos publicidad. No hacemos nada para... Haríamos un poco de marketing de contenido. Empleamos personas de marketing, pero las personas que llegan a Trello vienen porque alguien más se la mencionó. Si obtenemos más registros, eso genera más registros que genera más registros. No creo que haya un momento en el tiempo. Solo fueron estos picos que verías, principalmente alrededor de prensa o grandes lanzamientos de características que haríamos. Luego bajaban pero estaban un poco más altos. Eso simplemente continuaría subiendo.

Josh: ¿Hubo un día, ya sea en uno de estos puntos de inflexión, como un artículo de Life Hacker o algo más, fue un momento específico en el que sentiste que te diste cuenta de que bien, esto no es solo una pequeña herramienta? Nuestra visión de 100 millones de usuarios realmente podría funcionar.

Michael: Sí. Lo fue. Hubo un par de momentos como ese. Creo que uno de ellos fue, así que cuando lanzamos en TechCrunch Disrupt, obtuvimos bastante... Estábamos en esta competencia. Se llamaba Startup Battlefield donde podrías presentar tu idea y luego creo que Roelof de Sequoia y Marisa Meyer estaban en el escenario. Michael Arrington estaba en el escenario. Eran jueces y llegamos a la final, quedamos en segundo lugar con esta empresa que básicamente dejó de existir después de un año, pero después de ese día en TechCrunch Disrupt, nuestros registros se dispararon, un pico enorme en el gráfico. Se establecieron muy por debajo de eso un par de semanas después. Luego creció y creció y creció. Era como si hubiera un momento en el que cada semana, estábamos registrando la cantidad de personas que habíamos registrado durante TechCrunch Disrupt, y eso fue algo... Cuando lo miraste, fue como guau. Eso-

Josh: Eso se convirtió en la nueva norma.

Michael: Sí. Eres como cada semana es TechCrunch Disrupt. Luego se convirtió en cada día es TechCrunch Disrupt. Eso fue, tomó un par de años para que eso sucediera, pero fue un gran problema.

Josh: Lo inverso de eso, ¿hubo alguna vez un momento en el que pensaste no, listo, no va a funcionar, como algún error épico o que se sintiera perjudicial?

Michael: No. Creo que siempre que... Creo que la competencia siempre puede sentirse muy aterradora, como cuando la gente te copia o cuando la gente hace algo muy similar, o escuchas sobre los éxitos que tienen las personas, incluso si crees que no son nada como tú. Vuelvo al tiempo cuando Wunderlist fue adquirido por Microsoft y fue como oh no, Microsoft entra en este juego. Van a venirnos tras nosotros, aunque eso sea una lista de tareas y yo... Si alguien llamara a Trello una lista de tareas, les echaría agua o algo. No sé. Ese sería el mayor insulto que jamás escucharía si alguien dijera eso. Hoy, simplemente descontinuaron Wunderlist, así que eso fue bastante interesante.

Hubo mucho. Durante el último año, creo que las personas vieron mucho de nuestro éxito y entonces viste esta plétora de personas que construyen herramientas de gestión de proyectos o adyacentes a herramientas de gestión de proyectos que serían como oh, solo agregaremos la función de Trello, que es solo agregaremos tableros. Eso detendrá a Trello. Quizás tengan razón. No sé, pero creo que es un poco... En un sentido, eres como oh, eso es algo aterrador porque esos son, son un montón de personas que están agregando esa función. Pero pasas demasiado tiempo viendo la competencia, y creo que te distrae de construir una herramienta increíble.

Josh: Creo que hace que los problemas parezcan más grandes de lo que realmente son, una gran distracción.

Michael: Correcto, correcto.

Josh: El año pasado, te acercó una pequeña empresa llamada Atlassian que quería adquirirlos. ¿Cómo sucedió eso?

Michael: Hemos estado compitiendo con Mike y Scott, los fundadores de Atlassian durante 13 años. Lanzamos FogBugz hace mucho tiempo, muy temprano y ellos sacaron Jira dos años después. Durante un tiempo fue una competencia muy feroz, cuello a cuello, y ellos reinvirtieron muchas de sus ganancias en la empresa y crecieron muy rápidamente. Además, mencioné ese músculo de marketing antes. Eran muy buenos en marketing tradicional. Crecieron para ser esta empresa enorme, enorme, hicieron una OPI. No fue este contacto de la nada, no sé quiénes son estas personas.

Creo que fue Scott o Mike quien envió un correo electrónico a Joel y dijeron que iban a estar en Nueva York y se preguntaban si estaba alrededor y podía comer. Dije que sí, me reuniré contigo para almorzar. Esto fue en el otoño en algún momento, así que el año pasado en el otoño. Estaba pensando en recaudar otra ronda. Solo habíamos hecho una ronda de financiación para Trello, una ronda A, así que estaba en medio de hablar con capitalistas de riesgo sobre ronda B. Tenía una idea de lo que sería la conversación.

Me senté con Mike en un pequeño lugar mexicano cerca de nuestra oficina y almorcé. Hablamos sobre Trello. Fue interesante porque todas las preguntas que me hizo eran sobre la visión del producto, como a dónde querías llevarlo, sobre la cultura, las personas que trabajan en la empresa, el tipo de empresa que construimos, y no era lo que esperaba. Aquí, estoy esperando que se presente y sea como bueno, queremos comprar tu empresa y aquí está la oferta. Aquí están los números y aquí está lo que creemos que vale o lo que sea. Literalmente no hablamos de eso en absoluto, tal que cuando salí del almuerzo, fue como espera, fue eso, ¿estaban intentando adquirirnos? No sé porque no obtuve ningún detalle.

Habían hecho como 18, 19 adquisiciones ya. Muchas de ellas fueron más pequeñas que la adquisición de Trello, pero aprendieron mucho de esas adquisiciones. Creo que cuando entraron en esto, las cosas que sabían sobre cuán exitoso fue Trello. Trello fue exitoso haciendo lo que estaba haciendo. No iban a presentarse e intentar decirnos que hiciéramos algo diferente, pero también querían asegurarse de que nuestra visión se alineara con su visión. Hubo este momento en el que está hablándome y es como... Hablé un poco sobre el número de 100 millones. Es como estamos intentando construir este producto para todo el mundo y queremos, desde el primer día, hemos estado intentando obtener 100 millones de clientes o 100 millones de usuarios. Comienza a reír. Pensé que se estaba riendo de ese número. Fue como guau, qué grosero. Yo era como-

Josh: Era un idiota.

Michael: Dice como no, no, no. Teníamos este objetivo internamente. Tenemos estos objetivos grandes, audaces y peludos para enfocar la empresa alrededor. Hace mucho tiempo, teníamos 60,000 clientes. Pensamos que eso era un número enorme. Hace un año, lo pasamos y así tuvimos que inventar un nuevo número, un nuevo objetivo. Se nos ocurrió que queríamos que 100 millones de usuarios usaran nuestros productos. Dice como podrías ir a mirarlo. Está documentado. No estoy, te juro que no te estaba copiando. Fue un momento divertido pero también fue muy claro para mí que a medida que profundizabas, comenzaron su empresa en la misma época en que Joel y yo comenzamos nuestra empresa. La comenzaron de una manera muy similar. Eran casi como nuestros dobles de Australia. La forma en que construyeron la empresa, la cultura que han construido, los valores, la forma en que tratan a su gente, los objetivos que tenían, y la forma en que dirigen su negocio.

Hubo toneladas de alineación y toneladas de cosas donde entrarías y dirías oh, tienen este problema. Es como sí, sé exactamente por qué tienen ese problema. Tuve ese mismo problema. Se sentía muy familiar y todavía se siente muy familiar. Creo que ese fue uno de los mayores componentes de esta adquisición, ¿va a dejarnos seguir haciendo lo que queremos hacer y construir el tipo de producto que queremos construir? Esa fue una respuesta contundente de sí. Por supuesto, también tuvimos que asegurarnos de que iba a ser un buen resultado financiero para los empleados e inversores y ese tipo de cosas, pero así es como sucedió.

Josh: No puedo imaginar que esta haya sido la primera vez que alguien se acercara a ustedes o al menos con cierto interés en adquirir Trello. Supongo que ¿fue solo la alineación de visiones mezclada con la etiqueta de precio correcta? ¿Fueron realmente los únicos que jamás mostraron interés legítimo?

Michael: Te daré una respuesta sin respuesta, desafortunadamente. Creo que cada vez que estás en esa situación, diriges una empresa, estás intentando construir una empresa muy valiosa. La forma en que ese valor se expresa puede ser de muchas formas diferentes. Puedes ser adquirido. Puedes construir una gran empresa para trabajar que pague tu salario y un montón de personas que amas, sus salarios. Podrías hacer una OPI y extraer valor de esa manera. La forma en que extraes el valor, ese no es el objetivo. Eso es solo un mecanismo una vez que has construido algo que es realmente, que las personas ven valor en. Hay múltiples formas en que puedes extraer ese valor.

Creo que una de las cosas en las que pensé fue que había hecho un montón de lectura sobre personas que habían vendido sus empresas antes y las cosas que después, y si las personas eran felices o no. Una de las cosas que apareció una y otra vez fue que las personas... Las personas que comienzan empresas. Lo hacen porque está dentro de ellos. Que cuando se despiertan por la mañana, la forma en que ellos... Si dejan de hacer eso, como había un montón de personas que vendieron sus empresas y se fueron a viajar por el mundo o algo así durante seis meses, esas personas fueron inevitablemente siempre deprimidas después. Solo perdieron su propósito.

Cuando pensé en esto y consideré la oportunidad, parte de ello fue intentar averiguar si todavía vamos a poder hacer lo que nos propusimos hacer. ¿Va Atlassian a ayudarnos a hacer lo que queremos hacer? Además, ¿es este un buen resultado que había invertido en la empresa y los empleados? De hecho, cuando dividimos Trello, la tabla de capitalización de Trello era una copia de la tabla de capitalización de Fog Creek. Todos los que tuvieron equidad durante la última década en Fog Creek tuvieron propiedad en Trello por la forma en que lo dividimos.

Esto parecía un buen resultado, pero también para mí, fue muy importante que estas fueran personas con las que quería trabajar y que íbamos a seguir haciendo lo que estábamos haciendo, porque no sentía que estuviéramos ni cerca de terminar. Eso se sintió, hablando con Mike y Scott y solo esa historia y los lugares en los que habían estado y de dónde vinieron, sentí esa alineación y simplemente todo se unió.

Josh: Ahora has hecho la transición a Atlassian. Después de 15 años o más de construir tus propias empresas, esencialmente ahora eres un empleado en una empresa pública. ¿Cómo ha sido la transición para ti personalmente? ¿Ha sido un ajuste difícil o simplemente una cuestión sin importancia?

Michael: Hay un montón de... Éramos una startup, 100 personas. Atlassian es una empresa que hace muchas, muchas cosas, 2,000 personas, una empresa más grande. Lo que hemos intentado hacer es que hay una política en su lugar en este momento que es no molestar e intentar dejar que Trello haga lo que necesita hacer sin ralentizarlo. Como hablé antes sobre las adquisiciones y aprender de las adquisiciones anteriores, creo que son adamantes en hacer las cosas correctas para asegurarse de que el crecimiento de Trello continúe en el camino en el que estaba. Solo harían cosas que acelerarían el crecimiento, no lo ralentizarían.

Algunas cosas son inevitables. Tuvimos que cambiar los sistemas de nómina. Tenemos que obtener un nuevo seguro de salud. Pasas por este período de oh, tengo que ponerme al día sobre cómo presento un gasto de reembolso de salud o algo así, así que hay eso que hemos pasado. Creo que la adquisición se cerró el 2 de febrero. Ahora ha sido como dos meses básicamente, y creo que estamos saliendo de eso, pero generalmente día a día, no ha cambiado mucho para prácticamente, para la mayoría de las personas en la empresa.

Josh: Quiero decir, ustedes siguen siendo las mismas oficinas y todo, ¿verdad?

Michael: Sí.

Josh: Entendido.

Michael: Han sido muy claros para asegurarse de que los flujos de... A veces puedes tener las mejores intenciones. Las personas en Atlassian tienen las mejores intenciones y quieren ayudar, como realmente emocionadas de ayudar y aprender, pero el problema es que hay 10 de ellos por cada uno de nosotros, o en realidad hay 20. 20 a uno. Puedes simplemente sentirte abrumado. Tienes que hacer estas cosas muy lentamente. Creo que nos estamos beneficiando del hecho de que han hecho estas adquisiciones antes y aprendieron tantas lecciones de eso. Creo que día a día, no ha cambiado realmente mucho. Podría usar diferentes herramientas y podría presentar mi reembolso de una manera diferente, pero en lo que respecta a construir las características para Trello y lo que vamos a hacer en el futuro, es lo mismo que era hace seis meses.

Josh: Para resumir, ¿qué te parece que depara el futuro para Trello ahora que quizás… ¿Es diferente a cómo era antes de Atlassian? El objetivo de 100 millones de usuarios parece que probablemente sigue siendo el mismo.

Michael: Sí.

Josh: ¿Ha cambiado algo más en cuanto a los objetivos finales?

Michael: Creo que una cosa que ha cambiado es que dije mantener la visión, reclutar gente realmente buena, no quedarse sin dinero. La parte de no quedarse sin dinero se vuelve mucho más fácil. Es mucho más fácil para nosotros, si nuestro gasto era de $250,000 y nos quedaban $2 millones en el banco, es como, bueno, solo nos quedan ocho meses de financiación. En una empresa de $6 mil millones, si quieren invertir $10 millones, es como, bueno. Solo decidimos hacerlo. Cambia la dinámica de esa parte. Es mucho más estratégico. No te preocupas por, hey, ¿puedo simplemente seguir adelante durante tres meses más para poder obtener mejores números, así que cuando vaya a los capitalistas de riesgo, tenga gráficos mejores y no reciba tanta dilución? Obtengo un valor… Solo elimina esa parte de la ecuación. Es como, bueno, ¿qué queremos hacer? ¿Qué podemos hacer? ¿Qué va a mover la aguja más? Y enfoquémonos en eso.

Josh: Genial. Eso suena increíble. Bueno, eso es todo lo que tengo Michael. Gracias por conectarte a una llamada, amigo.

Michael: Gracias Josh.