Natalie Nagele

Esta semana, converso con Natalie Nagele, cofundadora de Wildbit, creadores de Beanstalk, Postmark y Deploybot. En este episodio hablamos sobre la historia de 15 años de Wildbit, construir un equipo remoto, rechazar el espacio de oficina "abierta" tradicional, manejar múltiples productos, participación en ganancias, construir un negocio familiar ¡y un montón de otras cosas!

Josh: ¿Cómo van las cosas en Wildbit?

Natalie: Las cosas van bien, realmente ocupadas pero divirtiéndose mucho.

Josh: Para ustedes, ¿qué significa estar ocupados con el equipo?

Natalie: Dirigir 3 productos es mucho. Creo que estar ocupados para nosotros ahora es que estamos empezando a ver el Q4, así que estamos reflexionando mentalmente sobre el Q3. La próxima semana estaremos haciendo mucha planificación del cuarto trimestre, pensando en eso en cada equipo individual.

Josh: ¿Cómo ustedes hacen … Mencionaste una planificación trimestral, ¿planifican más allá de un solo trimestre o lo limitan a eso?

Natalie: Planeo anualmente objetivos de Wildbit en un nivel muy alto. No son, "Contratar a 300 personas," son más como, "¿Dónde quieres alcanzar rentabilidad? ¿Cuáles son algunas de las cosas de procesos a nivel de empresa o de equipo que quiero lograr como equipo?" Además de eso realmente intentamos ceñirnos al trimestral porque eso se siente realmente bien para nosotros sobre qué tan rápido cambian nuestras ideas y teorías y el mercado. ¿Tiene sentido?

Josh: Claro, claro, tiene sentido. Creo que especialmente cuando hablamos de planificación de productos es realmente difícil anticipar cómo la gente terminará usando los productos, especialmente cuando tienes cosas más nuevas.

Natalie: Sí, exactamente.

Josh: Mencionaste lo de los 3 productos. ¿Cómo manejan eso desde una perspectiva de equipo? ¿Tienen equipos alrededor de cada producto o la gente flota entre ellos?

Natalie: En su mayoría tenemos equipos dedicados. Parte de eso se debe a que están usando diferentes tecnologías, y parte de eso es el enfoque y poder realmente despertarte por la mañana y cuando te estés duchando pensar en una cosa consistente. Pero tenemos algunos roles que están en todos lados, como QA para nosotros hace los 3 productos, sistemas en su mayoría es todos los 3 productos aunque intenten enfocarse en proyectos por producto se superponen porque nuestra infraestructura es compartida así que tienen que pensar de esa manera. Entonces Chris y yo estamos en los 3 productos.

Josh: ¿El servicio al cliente también está en los 3 productos?

Natalie: No, están separados.

Josh: Está bien, porque me preguntaba.

Natalie: Se ayudan entre sí. Comenzó con Dana. El soporte cuando ya no era yo, Dana fue nuestra primera persona de soporte que contratamos a tiempo completo. Eso fue hace 5 años. Ella conoce los 3 productos extremadamente bien. Entrenó a Chris Bowler y ese equipo evolucionó. Ahora contratamos para equipos particulares, o productos, ¿verdad?

Josh: Entendido.

Natalie: Pero conocen los productos juntos y se reúnen juntos y cosas de esa naturaleza.

Josh: Cuando hay superposición, ¿es algo que es difícil de aprender cuando estás intentando hacer soporte en varios productos o es simplemente con el tiempo que aprendes fácilmente los 3?

Natalie: Varía, creo que a veces. Cuando comenzamos a separarnos fue porque lo que descubrimos era que era difícil mantener un registro del desarrollo de productos en los 3 productos. No podría hacer soporte ahora porque no he usado cada característica de cada producto en mucho tiempo. Cuando estaba haciendo soporte conocería los matices de cada configuración, todo eso. Creo que a medida que nuestros productos se volvieron más robustos el equipo de éxito tenía dificultades para mantenerse al día, "¿Qué lanzamos ayer aquí? ¿Qué lanzamos hoy aquí?"

No es una muy buena experiencia para el cliente porque queremos asegurarnos de que el equipo esté íntimamente familiarizado con todo el producto y los casos de uso. Creo que ahí es donde las cosas se complican. Donde se superponen por lo general es para ayudarse mutuamente. Si tenemos una interrupción o si hay una emergencia el fin de semana, ese tipo de cosas, podemos ocuparnos de la mayoría de eso y podemos ayudar a nuestros clientes, o al menos hacer triaje y encontrar a la persona correcta para la respuesta correcta.

Josh: Claro, claro, claro. Recuerdo, han sido algunos años creo pero era Bacon Biz no recuerdo qué año, hace un par de años. Recuerdo, creo que recuerdo que dijiste que ustedes con el servicio al cliente tratan de no enviar a la gente a documentos de ayuda. ¿Recuerdo correctamente? Ustedes tratan de no descargar, quieren dar a alguien la respuesta que necesita justo ahí en el acto en lugar de solo redirigirlos. ¿Es correcto?

Natalie: Sí. Hay una combinación de esas 2 cosas. Eso fue hace un par de años así que creo que nuestros documentos de soporte han mejorado así que creo que eso ha cambiado un poco. Mi todo es, y creo que todo el equipo de éxito, queremos ayudarte … Primero, no es tan importante que consigas un tiempo de primera respuesta bajo. Eso es importante, pero lo que es importante es que llegues a la resolución real muy rápido. Si es una respuesta de una oración que podría darle a esa persona la respuesta que necesita versus, "Aquí hay un enlace donde hablamos sobre esa respuesta de una oración," entonces sí, vamos a pegarlo directamente en la respuesta o en el chat.

Pero hay muchas situaciones donde es complicado, necesita capturas de pantalla, tal vez habla de variables diferentes, cosas de esa naturaleza, como una configuración o algún tipo de [inaudible 00:06:20] Que gastamos mucho tiempo y esfuerzo creando documentos de ayuda agradables o guías que realmente te guíen a través de un proceso. No es realmente útil para un cliente recibir eso en un correo electrónico, como un enlace explicando qué es y qué va a ayudarles es mucho mejor enviarles al contenido original.

Josh: Claro, definitivamente. ¿Cómo ustedes, hablando de 3 productos, cómo priorizan los recursos? Si tienen equipos alrededor de cada producto obviamente esos equipos están priorizados pero imagino que a veces un producto podría necesitar mucho más enfoque que otro. ¿Cómo ustedes priorizan esas cosas?

Natalie: Creo que hemos tenido suerte en que nuestros productos están en diferentes ciclos de vida, o etapas de vida creo, porque todos tienen edades diferentes, así que varía. Una de las respuestas más complicadas a eso es nuestro tiempo, el tiempo de Chris y el mío, porque como dije el equipo en su mayoría está distribuido entre los productos. Donde hemos notado es que Chris y yo no podemos realmente enfocar nuestra capacidad mental en los 3 a la vez. Dependiendo de dónde esté el producto realmente varía sobre dónde estamos enfocando nuestra energía. Para darte un ejemplo, cuando DeployBot era realmente nuevo enfocamos mucha de nuestra energía Chris y yo en la estrategia y la misión y ¿por qué es DeployBot un producto? ¿Cómo lo construimos? ¿Cómo lo hacemos crecer?

Cuando estamos haciendo características realmente grandes en Beanstalk Chris y yo realmente nos enfocamos en grandes … Estamos haciendo revisión de código y eso fue un gran producto y estaba como todo en revisión de código, investigando, hablando con clientes y ese tipo de cosa y lo mismo con Postmark, porque no podemos seguir dándoles vueltas así y hacer crecer los 3 productos. Contratamos nuestro primer gerente de producto para Postmark porque necesitábamos a alguien que no estuviera tomando 3 semanas de descanso para enfocarse en otro producto mientras ese producto necesita planificación estratégica y pensamiento y desarrollo del cliente y ese tipo de cosas.

Josh: ¿Cuántos años tiene Beanstalk?

Natalie: Dios mío, va a ser 10.

Josh: En cuanto al software eso es antiguo, ¿verdad?

Natalie: Es antiguo.

Josh: ¿Cómo evitas perder … Cómo evitas cuidar algo que podría ser antiguo, en comparación con algo nuevo y brillante?

Natalie: Josh, esa es una pregunta de un millón de dólares.

Josh: Claro, sí.

Natalie: Sí. Amamos mucho a nuestros clientes y diré, sin revelar demasiado, nos damos cuenta de que necesitamos ofrecer un producto que fue construido en 2016 y no un producto que fue construido en 2006.

Josh: Sí.

Natalie: Estamos haciendo activamente ese cambio.

Josh: Abordando eso.

Natalie: Sí. Sin revelar demasiado.

Josh: Claro, claro, claro.

Natalie: No, quiero decir, escucha, la empresa cumple 16 años este año. Hemos … La parte más difícil para nosotros es entender las cosas que construimos hace años, ¿son relevantes? ¿Cómo las mantenemos relevantes? ¿Los problemas que nos propusimos resolver hace tanto tiempo, son todavía los problemas que queremos resolver hoy? ¿Los estamos resolviendo tan bien como podemos hoy? ¿Como empresa podemos hacer crecer el negocio como lo hicimos entonces de la misma manera que ahora sin hacer cambios? La respuesta a eso es no, pero darse cuenta de eso y ajustarse ha sido realmente difícil.

Josh: Creo que mirando un producto, dándole … Mirándolo y diciendo, "¿Cuál es el potencial real aquí," y no empujándolo a un rincón. Piensas en Beanstalk, cuando se lanzó Subversion era el camino a seguir, pero ahora git llegó. ¿Ustedes se ajustaron, verdad? Creo que habría sido fácil ser como, "Está bien, bueno, ese es el fin de Beanstalk." Creo que la flexibilidad allí es importante pero también creo que como fundador sé que para mí es tan difícil no pensar en alguna idea nueva y luego hiperenfocarse en ella y casi olvidar todo lo demás. Pensar, "Oye, esta idea nueva es la última y la mayor. ¿A quién le importa la cosa vieja." Yo- Adelante.

Natalie: Tienes razón. Creo que lo que te arraiga creo que hasta cierto punto es cuando tienes un equipo y tienes responsabilidad con otras personas y realmente no puedes saltarte lo último y lo mejor. Una de las cosas que he escuchado una y otra vez de asesores y otras personas con las que he hablado es, "No puedo creer que estés haciendo 3 productos, enfócate en uno, solo elige uno e ir." Mi respuesta siempre es, "Existo para mi equipo y para Wildbit, no necesariamente para un producto individual." Eso es lo que nos proporciona los medios para dirigir una empresa que amamos y nos da a todos una gran vida. Preferiría tener múltiples oportunidades de éxito.

Josh: Claro.

Natalie: Probablemente podríamos hacer crecer uno muy rápidamente pero estamos eligiendo hacer crecer 3 a un ritmo sostenible porque eso nos permite más oportunidades para fluctuaciones del mercado y cosas que cambien, y nada dura para siempre, ¿verdad?

Josh: Claro. Sí, diversificación, ¿verdad?

Natalie: Correcto.

Josh: Además, puedo ver que sería interesante dirigir una empresa así, donde te permite cambiar el enfoque y no obsesionarte y tener visión de túnel en un único problema, ¿verdad?

Natalie: Correcto.

Josh: Pero también parece… Un producto me duele la cabeza.

Natalie: Sí.

Josh: Retrocedamos un poco aquí y hablemos de historia. Mencionaste que ustedes han estado por aquí durante, ¿qué, dieciséis años?

Natalie: Será nuestro decimosexto cumpleaños, sí.

Josh: Eso es una locura, especialmente cuando hablas de productos de internet.

Natalie: Lo sé. No comenzamos como producto de internet.

Josh: Correcto. Chris básicamente estaba haciendo… ¿Era consultoría?

Natalie: Sí, Flash. Hermoso, hermoso Flash. Chris lo comenzó cuando tenía 19 años. Estamos en Filadelfia y estaba haciendo sitios web para clubes nocturnos, bares y restaurantes.

Josh: Genial.

Natalie: Así es literalmente cómo empe- Ese es el núcleo. No era un desarrollador muy bueno, así que encontró a un tipo en Rumania y comenzaron Wildbit. Chris comenzó Wildbit y comenzó a trabajar con él e hizo evolucionar nuestra consultoría, que es más por lo que éramos conocidos antes de entrar en productos, estábamos construyendo redes sociales. Eso fue algo importante para nosotros. Hicimos el Informe de Redes Sociales y teníamos estos grandes clientes. Eso es lo que hicimos durante un tiempo antes de Beanstalk, o antes de Newberry porque eso también estuvo ahí, pero sí, antes de Beanstalk.

Josh: Así es. Estás hablando de contratar ahí. Tus primeras contrataciones no fueron en los EE.UU., ¿correcto?

Natalie: Correcto.

Josh: ¿Fue algo práctico desde una perspectiva de costos?

Natalie: Claro. Sí. Creo que fue algo práctico por los costos, también por los recursos, quiero decir, esto fue en el 99, o 2000 supongo. Simplemente funcionó. No había riesgo. Era como, encontré a un tipo en Rumania en un grupo de usuarios y puede construirlo. Puedo diseñarlo. Encontraré a los clientes, trabajaremos juntos. También nos permitió encontrar personas realmente excelentes independientemente de dónde estuvieran ubicadas. Todavía tenemos gente remota hoy en los EE.UU. y fuera del país. Definitivamente no es un tema de costos para nosotros en este momento, se trata de encontrar a las mejores personas para el trabajo, lo que nos ha permitido encontrar a cualquiera en cualquier lugar. En aquel entonces definitivamente era por costos, era por conveniencia. Estaba allí, no había riesgo y ese tipo de cosas. No necesitábamos una oficina, no necesitábamos infraestructura, simplemente trabajábamos juntos.

Josh: Claro, claro, pero en algún momento ustedes decidieron tener una oficina.

Natalie: Sí.

Josh: ¿Cuál fue el impulso para eso, pasar de "Hey, todos somos remotos" a "Hey, tenemos una oficina y si puedes sería genial que estuvieras aquí"?

Natalie: Creo que hubo un par de cosas. Una es que Chris y yo tuvimos un bebé. Bueno, yo tuve un bebé, Chris… Sí, él estaba ahí. Trabajar desde casa se volvió difícil y luego estaba buscando a alguien para que asumiera el rol, así que obtuvimos nuestra propia oficina. Simplemente salimos de la oficina y rentamos una pequeña oficina para nosotros. Luego contraté a Dana quien era local en Filadelfia para que asumiera el soporte para nosotros. Entonces éramos 3. Ella vendría a nuestra casa y trabajaría en nuestro dormitorio de repuesto. Fue como, "Eso no tiene sentido," así que dijimos, "Consigamos una oficina."

Sintió como convertirse en una empresa real. Fue como, "Simplemente hagámoslo." Obtuvimos una oficina y comenzamos a contratar a algunas personas en Filadelfia. La llenamos, pasó de un par a 3, 4. En el mismo proceso estábamos trabajando con algunos contratistas en Rusia, algunos de los muchachos, y realmente los necesitábamos en los EE.UU. Estábamos aprendiendo mucho sobre la colaboración que estaba sucediendo cara a cara en la misma zona horaria, que fue tan productiva para nosotros que comenzamos a trabajar en Visas H1B. Así es como trajimos 4 familias a los EE.UU.

Josh: ¿Crees que…? ¿Fue…? Cuando mencionas el tema de la colaboración, ¿es puramente colaboración de estar en el mismo espacio o solo fue tan difícil el tema de la zona horaria?

Natalie: Creo que si lo miro ahora fue artificial. Gran parte tenía que ver con que en aquella época los muchachos quizás eran un poco más tímidos con su inglés, no estábamos en videollamadas muy a menudo. No era tan fácil. Podías entrar en videollamadas, no es que sea difícil pero no era como un botón rápido, era todo un proceso. Simplemente sentía que no estábamos teniendo estas conversaciones simples, ideas rápidas, ese tipo de cosas. Cuando vinieron aquí sintió muy mucho como, "Wow, mira cuánto más estamos logrando juntos." Elaborando ideas y consiguiendo cosas…

Fue increíble, pero ahora lo veo, la mitad del equipo es remoto, más de la mitad es remoto, y tenemos conversaciones fantásticas, ideas fantásticas. Garrett y yo estamos al teléfono durante horas, solo pensando en cosas y lo que sea. Creo que si hubiera estado más interesado en videollamadas e hiciera un esfuerzo habría estado bien, pero no realizábamos la diferencia en ese momento, así que para nosotros ni siquiera era una conversación, esto era lo mejor que teníamos. Ahora sé cuál es la diferencia y ahora estamos en plan de, "Solo entra en una llamada, solo entra en una llamada, simplemente hazlo." No creo que sea algo válido más, simplemente se sentía más válido en ese entonces.

Josh: Correcto, correcto. Basándome en eso, ¿cuántos años tiene tu nueva oficina? ¿Cuántos años tiene? ¿Un par de años?

Natalie: Un año.

Josh: Está bien, entonces un año.

Natalie: Sí.

Josh: Ahora ustedes fueron muy intencionales en no hacer la cosa de espacio abierto de startups.

Natalie: Sí.

Josh: Ustedes tampoco fueron por el camino intermedio aquí con cubículos y esas cosas. Le diste a todos su propia oficina con una puerta que se cierra. ¿Es correcto?

Natalie: Sí, eso es correcto.

Josh: Lo han hecho, teniendo la colaboración de estar en el mismo espacio es genial. ¿Sientes que eso, todo el tema de la puerta cerrada, elimina un poco de la colaboración y descubres que sigues conversando con personas en la misma oficina, digamos en Slack o lo que sea que usen?

Natalie: No. Supongo que depende de lo que estés buscando. Solo trabajamos 40 horas a la semana, ¿verdad?

Josh: Sí.

Natalie: Nuestra preferencia, la mayoría de nosotros, es pasar ese tiempo haciendo nuestro trabajo. El trabajo real de enfoque profundo en el que todos somos expertos. Los desarrolladores quieren estar codificando, los diseñadores quieren estar diseñando, el soporte quiere estar dando soporte. Eso es lo que hacemos. Eso es lo que el beneficio de trabajar remotamente siempre proporcionó a las personas, no había distracciones. Estabas trabajando en tu casa y aparte de tener una reunión, y con suerte Slack no está explotando, estás bien.

En esa medida no creo que estemos perdiendo ninguna colaboración porque está sucediendo en espacios o reuniones más organizadas y ese tipo de cosas, pero podemos almorzar juntos todos los días. Tenemos un chef que viene y nos cocina almuerzo todos los días. Nos encontramos en la máquina de café. Nos asomamos a la oficina del otro. Creo que sigue habiendo… Tenemos felices horas y ese tipo de cosas. Seguimos juntos pero definitivamente queríamos que se sintiera… No queríamos que se sintiera como que estamos distraídos todo el día, queríamos que se sintiera como si estuvieras trabajando desde casa o remotamente, como todos los demás. Puedes cerrar tu puerta y enfocarte, y cuando estés listo para tomar aire lo haces. Tengo un amigo que es como, "Trabajo 10 horas al día." Yo era como, "¿Por qué haces eso?" Él era como, "Bueno, para cuando llego y dadadadada," dijo, "A las 3:00 es cuando me siento a trabajar." Yo era como, "Bueno, eso…" Ya sabes.

Contrato personas todo el tiempo que son como, "Quiero trabajar remotamente." Yo soy como, "¿Por qué quieres trabajar remotamente?" "Porque no puedo hacer nada en una oficina." Yo soy como, "No es la oficina, es el entorno. Es porque eres desarrollador, quieres enfocarte. Todos saben cuánto tiempo toma meterse en esa zona enfocada y luego ser distraído nos cuesta mucho tiempo y dinero a todos." Creo que es perfecto. No lo cambiaría. No creo que quiera… Las personas dicen que podrías extrañar las ideas aleatorias que suceden junto al dispensador de agua. No he notado nada donde eso esté faltando.

Josh: Sí, sí. Cuando se trata de contratar personas que son remotas, ¿has encontrado…? Sé que para nosotros encontré que contratar personas que nunca han trabajado remotamente antes, la probabilidad de que eso tenga éxito, siendo su primer intento en trabajar remotamente, es mucho menor. ¿Ha sido el caso para ustedes o sientes que es cualquiera puede trabajar remotamente, ¿tipo de cosa?

Natalie: Creo que tienes razón en que las probabilidades son… Es más difícil, pero todos necesitan su primer turno en trabajar remotamente para poder trabajar de forma remota, para tener experiencia en ello, ¿verdad?

Josh: Sí.

Natalie: En lo que me enfoco más es en ¿cómo va a ser su entorno físico de trabajo? ¿Qué esperan lograr? Si me pongo al teléfono con alguien y dicen, "Realmente quiero trabajar desde cafeterías y correr por ahí y estar en un millón de lugares," probablemente no los contrataré. Si quieren trabajar desde su sofá, no los contrataré, porque nuevamente se reduce a tener la oportunidad de realmente enfocarse y cerrar la puerta y tener esa oportunidad de realmente meterse en tu flujo y realmente, realmente trabajar. Eso no puede suceder si estás constantemente distraído.

No tengo nada en contra de las cafeterías, todos necesitan un cambio de escenario. Especialmente cuando estás remoto quieres ver otros humanos y hablar con ellos y todo eso, así que totalmente lo entiendo pero si la mayoría de tu trabajo no se puede hacer en un lugar donde puedas levantarte, ducharme, vestirte y tener una razón por la que vas a la oficina y cierres la puerta, especialmente si tienes hijos. Oh Dios mío, ¿eso es una locura, verdad? Necesitas poder cerrar la puerta, trabajar y luego irte a las 5:00 y cerrar la puerta detrás de ti y estar en casa. Para mí esas son cosas mucho más importantes, tengo personas en el equipo para quienes esta fue la primera vez que trabajaron remotamente y están pateando traseros. Creo que la parte más difícil de mi lado es permitirles y recordarles que salgan afuera, que encuentren a algunas personas, que tomen un café, que hablen con su esposa o esposo. Ese ha sido más mi trabajo, es no permitir que se metan demasiado en el sótano, ¿sabes?

Josh: Sí. Al mencionar hijos, ¿ustedes tienen un hijo o 2 hijos?

Natalie: Tenemos 2.

Josh: 2, está bien. ¿Cómo ustedes equilibran…? Obviamente si vas a la oficina hay un poco de separación física allí. ¿Cómo tú y Chris evitan pensar en el trabajo todo el tiempo?

Natalie: Siempre pensamos en el trabajo.

Josh: ¿Sientes que es algo negativo o ha sido una parte central de todo durante tanto tiempo?

Natalie: Ya sabes, no nos estresa. Creo que una de las cosas más bonitas, tuvimos 9 meses donde no trabajamos juntos en nuestros 13 años juntos y esos fueron los 9 meses en los que peleamos más. Lo que realizamos fue que es cuando ambos estamos enfocando en 2 cosas completamente separadas que se complica. Eso es cuando comienzas a obtener, "Deja de hablar del trabajo," o, "Deja de trabajar," o lo que sea. Lo que hacemos es, nuestros hijos… Llegamos entre las 5:30 y las 6:00 y hasta que se duerman no abrimos una computadora, rara vez recogemos nuestros teléfonos para algo más que para tomar sus fotos. Ese es nuestro esfuerzo combinado, nuestro esfuerzo conjunto. Eso es lo que hacemos.

Es posible que estemos pensando en ello en el fondo o lo que sea. A las 9:00 cuando todos están en la cama probablemente hablaremos sobre trabajo o veremos un programa o lo que sea. Creo que porque ambos estamos enfocados en el mismo problema, si algo se cae y Chris necesita trabajar no estoy molesto con él, "Ve a trabajar." Si tuviera que hacer una entrevista con alguien al final del día, hago una entrevista. Estamos enfocados en el mismo problema y esta empresa nos ha permitido tener una linda casa y criar 2 hijos y enviarlos a grandes escuelas y todo eso, así que le debo tanta atención como me siento cómodo dándole. No sé.

Josh: No es algo negativo para ustedes, ¿verdad?

Natalie: Sí. No creo que haya causado ningún daño.

Josh: Si acaso es casi como si tuvieran este objetivo común o algo en lo que estén trabajando juntos.

Natalie: Sí, es nuestro negocio familiar. Nos está dando una forma a nuestra familia de vivir y comer y viajar. También estamos muy agradecidos.

Josh: Sí. Una cosa que ustedes hicieron y no escucho hablar de muchas personas haciéndolo, y esto es probablemente porque la mayoría literalmente no puede hacerlo, pero es que ustedes comparten ganancias.

Natalie: Sí.

Josh: ¿Cuáles son la logística de eso? Tengo curiosidad, ¿cómo funciona eso? ¿Hay como una escala móvil, hay un cierto porcentaje de ganancias, et cetera?

Natalie: Sí. Intento mantenerlo lo más simple posible humanamente porque tengo una contadora de tiempo parcial así que no puedo estar haciendo nada loco. Básicamente la forma en que lo vimos fue, son el 10% de ganancias divididas equitativamente entre todo el equipo y tu período de consolidación es de 6 meses así que lo obtienes en tu tercer trimestre con la empresa. Se hace trimestralmente. La razón por la que lo hicimos de manera equitativa es porque en mi cabeza y en la cabeza de Chris es que todos contribuyen equitativamente, independientemente de cuánto dinero ganen e independientemente de cuánto tiempo han estado en la empresa.

Josh: ¿Sientes que es un punto de venta importante cuando estás contratando? ¿Es solo un extra agradable?

Natalie: No sé. Creo que es una de esas cosas donde, y he visto esto suceder mientras contrato, en buenos trimestres es una cantidad dramática de dinero. Podríamos pasar un año donde estamos en un año de inversión pesada y las ganancias son menores y no es una cantidad dramática de dinero. Creo, y he hablado con el equipo sobre esto y todos me han tranquilizado, porque cuando no estoy dando grandes participaciones en ganancias me molesto mucho. Todos me han tranquilizado, como, "No, es algo que está bien tener. No es algo que necesites tener. No todos estamos aquí dependiendo de eso."

Creo que lo que es más valioso es que soy extremadamente transparente con nuestro … Dirijo un P&L y hacemos una reunión trimestral y les muestro el P&L. En buenos y malos tiempos pueden verlo todo, y creo que eso es un impulsor mucho más poderoso. Estoy segura de que la gente se contrata … quiero decir que lo uso, lo pongo en mi carta de oferta, como, "Aquí está tu base, aquí está la participación en ganancias, aquí está lo que fue el año pasado, aquí está lo que potencialmente podría ser este año." No lo garantizo porque no puedo.

Lo único que Chris y yo hacemos es que el P&L excluye cualquier cosa que sacamos de la empresa, así que en realidad está un poco inflado, pero siempre sentí que mi elección de pagarme a mí misma más o menos no debería afectar cuánto gana mi equipo. ¿Sabes lo que quiero decir? Siempre es como … Sí, es solo un poco inflado. No es que no incluya nuestros salarios.

Josh: Correcto. ¿Es en forma de bono, básicamente un cheque único?

Natalie: Sí, es solo un bono en nómina.

Josh: Entendido. ¿Encuentras que las personas que potencialmente podrían ser contratadas … Supongo que no juega ningún papel real en cuánta compensación tienen, ¿correcto? En cuanto a su salario.

Natalie: No. Podría ser el 10% de su salario.

Josh: Entendido.

Natalie: Es significativo. Varía, depende del salario. Para algunas personas podría ser el 20% de su salario.

Josh: ¿Tienes trimestres cuando no hay nada para compartir?

Natalie: Sí. No fue nada, pero ha habido trimestres donde fue bajo, como cuando construimos la oficina. Tuvimos estos gastos de capital dramáticos. Realmente los amortizué durante un año para que no fuera un golpe tan grande. Intento mantenerlo por encima de cierta cantidad. Ha habido un par de trimestres donde estuve decepcionada, así que realmente pagué en eso para asegurar que el equipo obtuviera al menos una cantidad mínima, pero eso no es sostenible, el equipo fue como, "No puedes seguir haciendo eso. Eso no tiene sentido. Tenemos buenos trimestres y tenemos malos trimestres, no nos vas a pagar menos cuando tenemos trimestres realmente buenos. Solo veámoslo realísticamente." Tengo un equipo realmente, realmente excelente.

Josh: Sí.

Natalie: Creo que el problema es la forma en que siempre he visto las opciones y la participación en ganancias. Soy muy consciente de ello cuando intento contratar a personas. No está garantizado, así que no puedes llegar a casa con tu cónyuge y decir, "Va a ser X, pero eso incluye participación en ganancias." La participación en ganancias no está garantizada, así que va a ser sin participación en ganancias está garantizado y luego espero que excelente, obtengamos un bono realmente agradable al final.

Josh: Sí, sí. ¿Has tenido participación en ganancias desde el principio o ha sido más reciente?

Natalie: Es más reciente. Es los últimos un par de años. Solíamos hacer esto que es una locura, que daríamos aumentos del 10% dos veces al año, que …

Josh: Guau.

Natalie: Sí, eso era una locura. Eso rápidamente se volvió insostenible porque como sabemos matemáticas. Fue cuando éramos algo como … quiero decir, estábamos creciendo y era como si Chris y yo tuviéramos un salario y hay todo este dinero extra. Fuimos como, "No vamos a contratar a 3,000 personas más." Fuimos como, "Chicos, estamos ganando más dinero, todos tienen que ganar más dinero", así que simplemente seguimos aumentando el salario de todos, como, "Mira, estoy ganando más dinero, ganando más dinero", pero entonces matemáticas exponenciales y todo eso. No es factible.

Aquí es de donde vino la participación en ganancias, fue como, "¿Cómo mantenemos eso funcionando pero lo vinculamos a algo para que en caso … No quiero decepcionar a alguien un trimestre o cada 6 meses porque no fue tan excelente." Lo convertimos en participación en ganancias. En su mayoría fue lo mismo y más, pero estaba vinculado a algo para que cuando esos trimestres, cuando no fueron tan excelentes, como cuando estábamos construyendo una oficina o lo que sea, entonces no fue tan excelente y no le costó a la empresa un montón de dinero sin razón.

Josh: ¿Reemplaza en alguna forma aumentos o algo así?

Natalie: No.

Josh: Está bien, así que es además de eso.

Natalie: Sí.

Josh: Eso es genial. La cosa de la participación en ganancias es súper fascinante para mí. Para Wildbit, ¿cuál es el problema más difícil que tienen en este momento? ¿Cuál es lo grande que sientes que mantiene al equipo despierto?

Natalie: Hacer crecer Postmark.

Josh: Postmark, no es el producto más reciente, ¿verdad?

Natalie: No, DeployBot lo es.

Josh: ¿Qué hay de Postmark? ¿Es algo que te mantenga despierta por la noche?

Natalie: No, es increíblemente emocionante.

Josh: ¿Desde el punto de vista del crecimiento?

Natalie: Sí. Postmark es increíble. Es solo diferente. Es como cuando construyes productos que se máximan en $200 al mes, sabes exactamente cuánto tiempo te llevará llegar a X. No va a cambiar. Postmark porque está basado en transacciones y porque tenemos algunos clientes increíbles, podemos soportar si alguien paga $1.50 al mes pero podemos soportar si alguien paga 5,000 al mes o 10,000 al mes. Hemos establecido esta reputación increíble en el mercado gracias a estos clientes increíbles que somos los mejores. Tenemos la entrega de correo electrónico más rápida.

Somos los únicos que entregamos extremadamente rápido, entregamos a la bandeja de entrada el 100% de las veces y nos enfocamos en correo electrónico transaccional. Estamos creciendo pero también es esa energía y emoción alrededor de eso. Nos toca a nosotros estar allí y decir, "¿Cuán grande queremos escalarlo?" Porque también somos muy caros, lo que nos ha permitido crecer a un ritmo sostenible, porque no quiero encender algo y ser como, "Ay, hombre." Nos toca a todos, a todos en el equipo y a Chris y a mí. Es como, "¿Qué hacemos? ¿Cuál es el plan? ¿Qué hacemos? ¿Cómo lo mantenemos funcionando y nos volvemos asequibles para tantas personas como podamos, pero para el tipo de clientes que queremos, para mantener la empresa que queremos?" Hay muchas preguntas, la dirección del producto y todo eso. Es realmente emocionante.

Josh: Obviamente, el crecimiento de los ingresos es algo agradable. ¿Encuentras que, como son rentables, el lado de los ingresos es quizás menos interesante y entonces hay alguna métrica alrededor de un producto que es más interesante para ti, o es solo el hecho de que la rentabilidad lo gana todo?

Natalie: El número 1 es la rentabilidad, no necesariamente los ingresos sino la rentabilidad. Puedo afectar las ganancias haciendo más dinero o gastando menos dinero. Eso es todo, así es como funciona. Eso es importante para mí porque en última instancia, como dije, tengo que asegurar que todos tengamos un lugar de trabajo en 10 años. Los productos son teóricamente irrelevantes, construiremos lo que sea que necesitemos para que nos emocione, que proporciona un montón de valor a nuestros clientes y nos permite cobrar dinero por cada uno para que podamos ser un negocio. Eso es lo que importa, pero creo que lo que realmente nos emociona es construir un producto que las personas amen.

Quiero decir eso, no queremos construir cosas sobre las que las personas sean tibias, no queremos construir cosas que las personas se aburran o que tengan cualquier negatividad alrededor. Es como ver a Postmark convertirse en este producto querido para algunas empresas increíbles, grandes y pequeñas, y ver la emoción que mi equipo siente construyéndolo y todo eso. Es realmente emocionante … Y el potencial de ingresos, es increíble. Ha sido muy divertido. Miramos mucho de eso también pero en última instancia si la gente nos paga es valioso, así que eso es todo lo que importa.

Josh: Está bien. Creo que eso es todo lo que tengo. ¿Cómo pueden ponerse en contacto las personas?

Natalie: Solo natalie@wildbit.com, @natalienagele en Twitter, pero es bastante fácil, estoy por aquí.

Josh: Está bien. Está bien. Gracias por tomarte unos minutos para charlar Natalie.

Natalie: Absolutamente, gracias Josh.